| 来源： |
汽车商业评论 |
发布时间： |
2011年07月15日 15:58 |
作者： |
刘杨 |
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6月27日，日本横滨。
站在巨大的汉字"挑"的LOGO之下，雷诺-日产总裁卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）公布了为期6年的"动力88"计划--到2017年3月财年结束，日产集团计划实现全球8%的市场份额以及8%的利润率。"挑"字的含义就是：挑战。
在这个长长的计划书中，戈恩只留了不多的一段给日产旗下豪华车品牌英菲尼迪，但目标却高了很多--英菲尼迪需要进入71个国家、把产品线增加到10款以上并占领豪华车10%的市场份额，年销量大概达到50万辆~70万辆。
这是个令人吃惊的目标。2005年英菲尼迪提出国际化，2008年，在日产提出的"GT2012五年事业计划"中，英菲尼迪的目标是全球年销量达到30万辆，新兴市场将是新增销量的主要贡献者。但2011年，英菲尼迪全球销量预计为16.5万辆，明年很难达到GT2012的要求。
事实上，当戈恩宣布这个野心勃勃的计划时，他也习惯性地说："有些人或许会怀疑，我们是否能够实现它。"而在《汽车商业评论》看来，更合适的提问或许是：1999年入主日产的戈恩，在已经带领日产实现盈利的情况下，为何还需要去完成这么高的目标？
这个问题也许可以从2010年4月戈恩招聘中国本土经理人吕征宇担任英菲尼迪中国事业部总经理的决定中得到一些回答。
今年44岁的吕征宇此前担任法拉利品牌在华的销售总监，并曾经服务于福特汽车和通用汽车，既有量产车的经销商管理经验，也有对豪华车品牌的理解。经过了从日产人事总监到英菲尼迪全球负责人的几轮面试之后，吕征宇作为惟一的候选人在2010年北京车展上与戈恩单独会面了30分钟。
"他见面就问我，你准备好接受挑战了吗？"2011年6月，吕征宇对《汽车商业评论》回忆说。这个直接的问题让吕征宇有些意外，也让在场的日产人事总监有些意外。吕征宇第一次遇到老板这么直接提问，他回答说："是的，但我得看英菲尼迪准备在中国做多大。"2010年在华销售1.2万辆汽车的英菲尼迪品牌，对于未来的布局并没停留在几万辆这个级别上。招聘之前，吕征宇特意问英菲尼迪亚太区人力资源总监，如果只是找一个年销售2~3万辆的汽车品牌地区主管，那么他可能不是最合适的人选。
吕征宇当时的希望是，如果总部能够给英菲尼迪中国地区更大期望和更多支持，他愿意接受这次挑战。他说："我要的是，给我一个团队，看我能否在5年内达到一个新高度。这个冒险我觉得值得。"以冒险来描述日产对英菲尼迪的期望显示出这个挑战的难度。但是毫无疑问，日产希望这个高端品牌承担起它应该具有的责任，比如品牌影响力、盈利能力以及跻身豪华车第一阵营的市场地位，它应该成为日产集团的旗手而不是缩在队列里。
在戈恩的大棋盘中，英菲尼迪中国区的变化是一个代表案例。日产在2008年设立了英菲尼迪全球事业部，由集团副总裁主管，当地市场则启用本土经理人。启用吕征宇是戈恩的首次尝试，他提升了中国区的机构设置，吕来自日产外部，在英菲尼迪的大多数地区主管中，一般都有一段时间的日产工作经历。
目前来看，中国区的业务运转良好。英菲尼迪中国区已经成为这个品牌第二大并且是发展最快的市场，吕征宇上任1年时间所增加的经销商，是英菲尼迪中国过去4年的总数。如何理解中国这类新兴市场的消费群体对豪华车的认知，无疑还是来自本土的人才最合适。
不过，和中国一样，北美之外的英菲尼迪产品系列目前仍处于扩张期和投资期，它需要尽快达到更大的销量来弥补市场投入的增加。日产全球高级副总裁安迪·帕默（Andy Palmer）说："这是个艰苦的工作，但我们对英菲尼迪的未来设定了惊人的野心。现在时机正好。"从年龄上来看，戈恩在2011年所推出的"动力88"计划可能是他在这家公司以CEO身份的最后一次战略发布，《汽车商业评论》认为，如果说戈恩是在挑战自己职业的最后一次规划，那么英菲尼迪的成功将是这个规划最完美的句号，在他把英菲尼迪带入全球市场开始，他就已经预见到这个结局。从这个意义上讲，"挑战者"这个词，实际是代表了公司、个人以及产品的多重含义。
戈恩说："这不是一蹴而就的任务。我们已经进入中国，我们会加强在美国的地位，我们也进入了欧洲，我还得进入很多需要进入的市场，比如南美。我们也在中东有销售，在俄罗斯。这是漫长的战线，但过程很美妙。我们有意愿和技术来实现这些。我希望我们能塑造一个伟大品牌的风格和品味。"
红牛的伙伴日产欧洲的销售和市场负责人西蒙·托马斯（Simon Thomas）大概没有想到，自己在6月底的突然离职会引起一连串的职位变动。他的接替者是日产英国销售负责人保罗·威尔科克斯（Paul Willcox），原英菲尼迪欧洲区负责人詹姆斯·怀特（James Wright）则去填补威尔科克斯的空缺。在怀特之后，是46岁的贝纳德·劳埃里（Bernard Loire），他开始掌管英菲尼迪欧洲与中东市场。
劳埃里加入日产后一直负责欧洲多个国家的业务，在他被调任前，他负责欧洲日产44个国家的销售。49岁的怀特此次算是重回英国，他在1993年到2000年一直是日产英国的销售负责人。2006年，怀特被挑选担任英菲尼迪欧洲项目的负责人，开启欧洲市场。
一个可以分辨的细节是，日产全球在很谨慎地保持欧洲的日产和英菲尼迪在这轮调整中，都获得最强的管理人选。随着英菲尼迪全球化的推进，它尽管在欧洲进步缓慢，但在日产的大战略下，这个已经把脚步触到19个欧洲国家的品牌，现在没有任何犯错误的机会。
2009年，英菲尼迪在欧洲的品牌认知度只有2.5%。从量上看，英菲尼迪与竞争对手差距不小，根据预测，到2012年3月财年结束，英菲尼迪在欧洲的销量会达到7000到8000辆，比上一年增长一倍。在欧洲，英菲尼迪所面临的竞争远大于它所能承受。他面对的是成型的市场格局和既定的品牌渗透。
不过，戈恩的野心中，日产挑战的是规模，而英菲尼迪要帮助戈恩实现品牌的跨越。英菲尼迪在品质和体验上，并不属于同级别的豪华车，在品牌内涵上，也不乏深度和差异化。这使得日产可以对它寄予更大的期望值。
为了加强品牌实力，2011年2月，英菲尼迪宣布与F1红牛车队建立为期两年的品牌合作。几个月后，红牛车队的冠军车手维特尔成为英菲尼迪的全球形象代言人。
介入F1的红牛车队，从某种程度上是英菲尼迪向整个豪华车市场发出的战书。F1是国际性体育赛事，具有极高的影响力，包括在中国，年轻人的热爱程度也越来越高。而红牛车队是F1最年轻的车队之一，战绩显赫，年轻的维特尔在2010年取得F1总冠军之后，在2011年一开始便保持了惊人的分站夺冠记录。
吕征宇说："这几个点让我们感到英菲尼迪品牌和F1的一致性非常高，正是这些很匹配、很接近的感觉才会促成这个合作。"更多的，则是品牌推广方面的期望。有了F1的助阵，以英菲尼迪中国事业部总经理身份出席4月上海车展的吕征宇，行程被延长一周。4月13，他和F1红牛车队的冠军车手维特尔一起启动了红牛车队的F1上海站激情之夜，在4月16日和17日的比赛日，英菲尼迪的经销商和合作伙伴被请来观战，这个品牌的Logo也随着赛事被传播到更多人群。
对于上任将满1年的吕征宇来说，这次合作来的恰到好处。英菲尼迪从2010年开始大力建设在中国地区的品牌力，吕征宇的目标是在5年内进入国内一线豪华车阵营。2011年的目标是，销量超过2万辆，经销商数量翻番，达到50家。在这些枯燥数字背后，英菲尼迪需要更强的品牌实力。
安迪·帕默说："我们直接的目的，是希望通过F1这项赛车运动让更多人熟悉英菲尼迪，现在让大家说五个豪华车的名字，有的人可能说到英菲尼迪，有的人可能不会。我们希望让更多的人知道英菲尼迪。"目前，在品牌合作上，英菲尼迪有两个主要的伙伴，除了F1红牛车队，来自加拿大的太阳马戏团则从更为直观的角度展示"优雅的力量"。
作为"蓝海战略"的核心案例，太阳马戏团成立于1984年，成员来自全球21国，包括435名表演者。这个组织创造了新的马戏表演形式，并一次又一次地寻找到创意火花与商业灵感的连接点。其创始人认为，知识的积累、冒险还有拥抱改变是我们创新的核心。太阳马戏团的最大财富来自于多角度的知识积累，团队的创意首先来自于对世界各地的人敞开怀抱。这些特质恰好是豪华市场晚到者英菲尼迪所需要的。
事实上，英菲尼迪的发展几乎利用了日产所有的联盟关系。它之所以能够迅速地与红牛车队合作，原因是红牛一直使用雷诺发动机，而明年开始，英菲尼迪G系列将开始采用来自奔驰的柴油发动机，这是日产的新联盟伙伴。
亚洲的豪华感不得不说，"挑战者"的定位很巧妙的回避了英菲尼迪在销量和品牌上的短板。尽管树立了未来目标，但英菲尼迪销量上与竞争对手比起来，仍然弱了很多。它得保持比现在高的增速，才有可能跻身豪华车的第一阵营。在过去几年里，英菲尼迪中国的销售增幅都在100%以上。
时间是一个豪华品牌无法逾越的障碍，如何在较短的时间内推出自己品牌则是考验这个品牌持续发展的基本能力。
戈恩对于英菲尼迪的发展步骤规定的很清晰，首先是形象和品牌，然后才考虑利润和销量。无论是在中国还是在欧洲，英菲尼迪的第一个5年，都是倾注全力树立品牌，在可靠性和知名度上达到竞争对手的水平。
这个策略很好地吻合了目前豪华车消费者的心态变化。无论是体现传统豪华，还是时尚动感，对于购买者来说，他们的购车选择都会很多，惟一可以确定的，就是肯定不想成为复制品。英菲尼迪所要做的，就是提供原创的感觉。
英菲尼迪面临的更大机会是，豪车潜在客户正在寻找替代品。宝马、奔驰和奥迪多年对市场的统治，对于大多数的豪华车主来说，所购买的品牌缺乏特殊化，随着豪华车量的增加，所得到的服务也变得寻常起来。英菲尼迪在欧洲和中国采取的模式就是，以小规模切入，同时在销售和服务上做到更出色，让消费者感受到不同其他豪华品牌的体验。
事实上，在和德系客户的竞争中，英菲尼迪的目标不是去比拼客户满意度，而是提供差异化的购买体验--提供德系车的可靠替代品以及同级别的服务。一项在北美的测试表明，英菲尼迪的客户在选择车型的时候，更多是与宝马对比，而不是雷克萨斯。
具体而言，从车辆的机械性能，英菲尼迪操控性对标的是宝马，在豪华型和舒适性上对标的是雷克萨斯。但和其他品牌不同的是，英菲尼迪的对标并不是简单的超越和模仿，它一直希望塑造的是属于自己品牌内涵的新的关于操控或舒适的定义。
英菲尼迪欧洲的一位高管这样描述说："我经常告诉我的团队。不要刻意关注别人怎么样做，而是要去做我们的自己的特点。别成为复制品。一位消费者曾告诉我说，如果你们有宝马那样的操控以及雷克萨斯那样的服务，那么你们就是独一无二的。"戈恩给英菲尼迪的定位是一个全球性的豪华车品牌，而不是仅仅在几个主要市场出现。他甚至希望看到，在15~20年里，会有更多的豪华品牌源自亚洲。这其中也会包括英菲尼迪。
这并非幻想。年轻的西方消费者更在对亚洲的流行趋势倾注很大的兴趣，这或许会带来一些新的消费变化。英菲尼迪选择的几个重要市场中，只有中国是全系列车型引入。这可以被视为一种市场探索。从2012年开始，英菲尼迪会向中国引入若干新车，包括全新车型和新能源车。
主管英菲尼迪的日产汽车全球副总裁斋藤彻说："作为全球汽车行业一个至关重要的市场，中国市场占据着对英菲尼迪发展的核心地位。为了加强和加快中国未来业务发展，我们树立了一个的新里程碑式的目标。到2016年，我们在中国大陆的特许经销店数量将超过150家，覆盖中国各个主要城市和地区。"对中国市场的关注，是英菲尼迪在全球取得更大份额的第一步。英菲尼迪品牌1989年在日本诞生，从它的诞生到现在，第一大市场都是在北美，现在英菲尼迪要全球化，它的产品就不只是要满足美国市场，而是将会更多的满足中国、韩国、俄罗斯市场，"这就是为什么我们要不断扩大自己的产品线，中国消费者有自己的消费需求，我们也在研究，想办法满足中国消费者需求。"斋藤彻对《汽车商业评论》说。
艰难任务在3月日本地震之后，日产是惟一宣布不减少全年销售目标的企业。5月中旬，日产的工厂便全部恢复正常生产节奏，日产和英菲尼迪品牌，都希望在10月份产能全部恢复后迅速实现既定的销售目标。
对于英菲尼迪中国来说，这个时间点更为宝贵，因为2011年新增加的20多家经销商，大都在10月之后开业。吕征宇说："现在让我比较欣慰的是，总部对中国市场的支持力度很大，尽可能先满足中国市场的销量。"不过，中国的销量维持稳定并没有解决戈恩遇到的难题。戈恩上任日产CEO以来，推出的若干计划都未能完美实现。在2008年结束的Value UP计划中，日产没有达到420万辆的年产量。在GT2012计划中，戈恩也没有实现5%的年增长率。在GT2012中，日产希望到2013年3月，覆盖94%的全球市场。在88动力计划中，到2017年3月，覆盖92%的市场。
在这个背景之下，这次被赋予重任的英菲尼迪品牌，其国际化也显得并不轻松。2008年，英菲尼迪在欧洲开了第一家店，在巴黎，然后是巴塞罗那。2010年，欧洲市场销售了5000辆车，还不如俄罗斯，那里销售了6000辆。在金融危机之前，俄罗斯曾达到过8000辆。
2011年3月，在进入西欧以及部分南美和亚太市场后，英菲尼迪宣布2012年进入澳洲。从2012年第三季度开始，英菲尼迪可以在墨尔本、悉尼以及布里斯班买到，最先引入的是畅销产品英菲尼迪FX、G以及M。同时，在2012年，英菲尼迪会进入智利、墨西哥以及巴拿马。
这些市场的铺开直接引出的问题便是英菲尼迪的产能问题。目前，英菲尼迪全部车型都在日本生产，随着销售地区的增加，产能制约越来越突出。
作为日产旗下承担品牌提升与利润提升的产品线，英菲尼迪的本地生产早2009年就曾传出。当时，东风日产花都新工厂开建，很多人以为会拿来英菲尼迪车型。2010年，英菲尼迪欧洲一位高管的话语泄露了部分真相，他说："未来英菲尼迪在日本之外的生产，会借助现有的合作伙伴的生产能力。"这意味着，在日产新的推进计划结束之时，英菲尼迪很可能进入中国本地生产。
日产方面对于这个问题一直讳莫如深。帕默说："我们觉得国产化，不仅是产品的国产化，最重要的是人才的国产化，基于这一点考虑，我们在中国任命一位英菲尼迪中国事业部的经理吕征宇，我们放权给他，让他选择团队，开辟中国市场，他在中国的任务，一方面把中国消费者的需求传达给总部，引入最正确的产品到中国，进一步提升英菲尼迪品牌在中国的认知度，另一个就是在中国的销量，接下来才能考虑产品国产化。"从英菲尼迪的发展过程中看，日产从未对英菲尼迪下达销售的过高目标，它对这个品牌十分爱护，首先保证质量，然后考虑利润，之后才是量。在进入每个市场的时候，都强调要做细分市场品牌，而不去争夺大规模豪华车的份额，英菲尼迪应该成为一部分对质量特别在乎的豪华车客户的选择。
但在戈恩看来，英菲尼迪应该展示出更好的一面。戈恩虽然为英菲尼迪选了71个市场，但实际上，其中只有几个市场要起到带头作用，比如中国、欧洲、俄罗斯以及南美、中东。这些地区对于相似国家的品牌影响非常重要。
他说："从历史上看，英菲尼迪从未成为一个出色的利润制造者。因为它从未被人从利润的角度来管理。"2010年，英菲尼迪全球2/3的销量出自北美，但华尔街的分析师一直揣测的却是，这个品牌在全球是否真的盈利。这是戈恩不愿意看到的结果，他在2009年曾公开说："我对英菲尼迪没有硬性指标，但我们考核的利润率是对标雷克萨斯和保时捷，这个级别的车应该有20%而不仅仅是7%~8%的利润率。"戈恩是一个强调执行的人。他说，我见过太多好的计划但没有最终实现，原因是人们花费太多时间去讨论概念而不是去具体实施。对一件工作来说，战略只占5%，剩下的95%多是执行。现在，英菲尼迪需要的就是推进和执行。
这一次，对于目标明确的"动力88计划"，虽然任务艰巨，但戈恩很简单的总结说："这是日产第一次推出一个进攻性的计划，而不是重组型的计划。所以我们感觉很好。"
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