| 来源： |
汽车商业评论 |
发布时间： |
2011年07月15日 15:56 |
作者： |
威力波特？施罗约特 |
| |
人们需要安定和安全，以便能够有效地工作。这一点已经毫无疑问，但那种认为企业可以在安定和安全的环境下进行根本转变的想法是不切实际的。转变，需要很多有创造性的"不稳定"来激发。
很多经理人还有很多员工对于过渡阶段充满了不安。他们不情愿地接受新的任务、新的同事和新的顾客，他们只想简单地在平稳状态中工作。虽然这是可以理解的，但是让员工在这样的"舒适"里待着是危险的，因为新观点和变革力量还有企业如今急需的东西，在这样的环境里是不会产生的。
变革产自于另一种环境，我们称之为"创造性的不稳定"。它不是凭空自发产生的，必须由企业人为地去实现。
打破平静的状态那些只是日复一日重复做事的人，无论如何不会为以后想更多。问题A用答案B来解决，先是上层，然后是下面的点头同意，然后到12点该吃午饭了。
思考和行为在自动化的流水线上运行--这一方面使有效的工作方式成为可能，另一方面也造成了精神上的懒惰。员工和经理们力图保持固有的模式：他们像以往那样做事，或者他们盲目地执行标准化的规定，或者闭上眼睛，说现状是完美的。
例行公事和压力造成了漠不关心这些是高度危险的反应，如哈佛大学心理学教授艾伦·珍妮·朗格所说，它会导致不在乎（失明的空洞的意见）。
陈词滥调的黑白式的思考就属于这种情况（"这在美国发生了，过了不久也在德国产生"），用自动驾驶仪的模式来行事（"转账总是安排在周五"）和固执（"我们必须得收购某某公司"）。这种受"不在乎"思想侵害的经理紧紧抓住一条解决问题的路径，所以当大环境改变时他无法及时做出反应。
"为什么组织结构会遭遇没有料想到的失败？"卡尔·维克和卡特林·萨特利夫，两位来自密歇根大学商学院的组织行为学教授，在他们的书《无法预料的管理：企业从极端情况里可以学到什么》里这样写道。他们没有提起"不在乎"，而是用了"疏忽"一词--但在基本意思上是一样的。他们提示要避免小的惊慌，因为它们可以累积成大的灾难。
创造性的不稳定想要生存下来的企业，不能在自己的一套日常公式里沉睡。他们必须要有高度的危机意识，随时准备拉响警铃，对小的危机或者更大的灾难做出快速的反应，同时也采取创造性的行动。
如何做到呢?根据不稳定应对专家彼得·克鲁斯的观点，企业里有目的性的不稳定可以与令人不快的觉醒相关联。"不稳定与危机是完全不同的，"他说，"它更多的是避免危机的最重要条件之一。"我们不太愿意说到不稳定--工程师们要避免不稳定的设计想法--还是说创造性的鼓动更好一些。我们要敢于做看起来不可能的事情，准备好提出自己的观点，一起继续发展--当其他的观点被证明更好的时候，可以无怨无悔地再次放弃。
下面的引用变革管理专家克劳斯·道波勒和克里斯托弗·劳滕伯格的观点来说明这一点：
各个层次上的先锋精神、鼓动创造性和乐于实验，是变革文化里必不可少的成分。凡是官僚化的头脑僵化必须被毫不客气地清除，新观点、流动性和变更性需要不断地得到奖励。我们必须要有彻底的变革思想，力图避免从上层开始把企业中"员工里的不稳定"都当成存在的危险。
我们周围的世界永远在变，变革的机器在大大小小各方面都撞击着静态的系统。某个时间点在某个地点出现的完美状态很快就会消失。适者生存，否则被淘汰。我们周围的环境是高度复杂的，所以最好的适应度是无法预测的。每个人都可以计算结果，但是高手是可以从现有的、已知的知识里汲取出未知的知识。
"创造性"一词来源于拉丁文（creare），意思是"首创的，有创造性的"。革命的创造力量和从中产生的艺术及生活方式（也可以说观点）的多样性，过去和现在都一直是"正确与错误"的循环，其目标就是"适者生存"。这同样适用于市场生存。企业必须带着创造性去奋斗。
今天，完全不具有创造性的工作越来越少，因为只需要程式化工作的地方，就由计算机和机器人逐步替代了。现在，从高级经理到普通员工都必须创造性地工作，因为工作都是与问题有关，这不能仅靠此前定义好的标准化公式来解决。
这并不是那么简单的事情：既定的规程，压力，还有等级都会破坏创造性的解决方案。因此，企业需要一种鼓励创造性的环境。例如采用以下的要素。
在企业里是否存在"创造性的不稳定"，还是被一种担忧和惊慌的氛围所笼罩，首要取决于高层管理者，因为在企业里限制人活动范围的规定是由管理者制定的。管理者或者鼓励并欢迎新的观点，或者用"致命的言论"打击员工（"这根本不管用！"；"这样成本太高了！"；"这是神经病！"；"这样的话就不需要人了！"）
即使多数经理和员工意识到创造性是一种天赋，但它还是可以通过其他方式获取的。爱德华·德·波诺，这位英国医学家兼创造性思维领域的研究者发现，创造性可以靠学习得来--像开汽车，打高尔夫或者学外语。但是靠读书是不够的。创造性在人的意识里也不是幻想的方程式。它是可以练习和经历的思想行为。
我们可以通过总是有意识地去实施来自别的领域的很好的创意去培养我们的创造力。
2000年我们很荣幸地与约玛·奥利拉度过一个夜晚，他在1999至2006担任芬兰电信技术巨头诺基亚的CEO。他向我们展示了诺基亚如何在创造性的不安定的情况下采取行动。企业需要：
1、每18个月就完善他的组织结构；2、提供沟通的自由空间，因为在咖啡厅里的谈话比一个每周工作报告带来的东西要多；3、在两年后CEO直接下属的12名员工中的7人进行新的任务轮换；4、完成一种文化，对于现状经常提出问题；5、将自身的人力资源管理和进程发展有目标地与其他领域进行比较（格言：不要与本领域的企业比较，因为如果你只抄袭东西而不发明东西是很危险的）；6、证明有勇气，出售自己的部分核心生意，为了消除在芬兰市场上联盟瓦解的危机。（格言：你最好在别人杀死你的孩子之前自己动手。）
奥利拉的果敢是如此的有魅力，诺基亚也成为奥迪电子部门革新转变的榜样。
创造性的风潮如何产生他们所处的组织越复杂，环境越混乱，艾伦·珍妮·朗格所说的警觉--一种专业的灵活，就更加重要了。谁具有这种素质，谁就可以建立新的认识框架，归整新的信息，认清不同观点，用异乎寻常的注意力观察内部和外部的变化--很快，他就了解现状是怎么回事了。
但是怎么让经理人和员工警醒呢？怎么让他们保持清醒？哈佛大学教授维克和萨特利夫共同建议进行错误分析，工作轮换和为了增强企业自身的活力而安排进修。谁轮换过，学习过，谁就不得不越过自己部门的围墙去看外边，从此以后很难再目光短浅地做井底之蛙，还有不大可能会再总是例行公事。
根据我们的经验，还有一系列让人保持清醒的有效警示工具：
建设性的失误警报在工业企业里常常是基层员工最先看到生产失误或者是小的警告信号，但很可能不予理会。非常重要之处是鼓励这些员工在不确定的情况下开口去讲。很多人不说，因为他们缺乏自信（有时候是责任感）。但是，有失误警报总是要比后来再进行召回好得多。同时，团队领导和管理者必须学会认真对待来自基层的警报。
一种有效针对那些还在迷糊状态团队的方法是双重的警报责任：员工有义务报告失误，同时管理者有责任针对错误提问：为什么会产生错误？"当人们避而不闻时，一切都归于正常"，这句话可以直接带来灾难。
事实上，类似的事情就发生在了1987年沉没的汽车轮渡"自由企业先驱号"身上。船员没有报告，船长也没有问，当时汽车上船后负责关闭舱门的海员却在睡觉，结果海水涌进了船舱。
如果全体员工都保持清醒，保证自己和他的同事不会犯错误，这种灾难是不可能发生的。团队越小，促使创造性能量产生的措施就越重要。
产生创造性的能量企业里的能量越强，凝聚力就越高，生产的速度就越快，革新和变革的步伐就越大，因此创造性的风潮就越强劲。
一说到"企业的能量"，很多人很快就想到深奥的地方去。事实上，实践研究表明，企业的能量可以从两种维度来衡量。第一种是能量的密度，它在团队工作和沟通里体现出来；第二种维度是能量的质量，它衡量企业可以在什么程度上完成既定的目标。
哪里有积极的能量，哪里就可以看到受到鼓舞的员工，他们享受自己的工作，乐于做出成绩并感到满足；哪里有负面的能量，哪里就有员工的担心，失望和怒气，还有比起实现企业目标更关心保住自己位子的现象。
我们用两种维度的结合描绘出下面这幅图：
以下要点需要强调：
1、当企业没有完成变革过程，只取得了小成功时，会陷入"顺从的惰性"里。负面的情感比如失望和失意充斥着企业，这种企业是不太具有创造力的。
2、存在"腐蚀性的能量"的企业虽然采取了行动-但是这种能量没有体现在一致为了企业的目标努力，而是体现在了内部斗争上。
3、当企业在多年成功之后，"舒适的惰性"就会蔓延开来。管理者和员工满足于成功，生产效率和变革能力下降。
4、在"创造性的能量"状态下，企业是有效率的，创造性的和革新性的。所有的能量都用在实现企业目标的方向上，行为、沟通的密度和速度都非常高。这就是我们所说的"创造性的风潮"。
为了达到"创造性的能量"的状态，企业需要两个驱动：一个是员工的自豪感，另一个是强大的视野。这两个都很重要。因为如果只有高度自豪感而没有远景，那么企业就会沉睡在已取得的皇冠上；如果只有远景，但是员工没有自豪地站在他们的老板身后，那么他们就不会为企业的目标而努力。
如何激发员工的自豪感-下面将做解释。
旁路方法作为管理者，必须有自己的方法去密切联系他的每一名员工。这些方法可以描述为"旁路方法"。如果这些方法不是用策略计算发展而来的，而是自发主动而来，那么它的效果是最好的。
所有旁路方法都是：它们打破现有的规则（不走主路）。确切地说它是一种安全的方法，去警醒经理和员工，以引发创造性的风潮。下面的方法经证实是有意义的：
一张组织结构图可以产生奇效。这样管理者不仅可以准备与基层谈话的内容，还能看看他想跟谁谈话。然后，当部长出现在车间里，叫到一名员工的名字，就会激发出情感。
当事人带着激动（"老板总算对我所做的事情感兴趣了！"），其他人带着惊慌（"最上层在观察我么？"）。当员工成功建立了与老板信任的基础时，这种惊慌就会减弱，并准备好呈现特别的成绩。
给员工发短信起着类似的作用：一方面它带来惊讶（"哪里弄到我的号码？"），另一方面是激发能量。对年轻人来说，发短信是现在最广泛的沟通方式。将来还要利用Twitter微博、彩信、YouTube这些现在正在被30岁以下的人群奉为时尚的沟通方式。
打破会议常规在企业里有着明显的趋势。当一位车间里的师傅被邀请到董事会做陈述，就标志着这个车间得到了高度认可。反过来董事会能看到车间里有哪些潜力存在。
小礼物得到友谊-首先，礼物要不寻常。这包括经济上的奖励，额度按照一名普通的车间工人年薪的相当比例。或者还有冰球服，像下面的例子所述。
当我晚上离开奥迪工厂时，喜欢和看门人聊几句。从一位总是很友好和乐意助人的看门人那里我得知，他和我一样，喜欢晚上去看我们城市里的冰球比赛，都是我们球队顶级前锋吉米·维特的粉丝。当这名看门人将要退休时，我请他来我办公室，当我把一件吉米·维特的冰球服作为分别礼物送给他时，他很惊讶并且非常开心。
很重要的，首先要让这样"普通"的员工知道，他们的工作是被赏识的。每个人的工作都是重要的，都要用心去完成。
在企业以外的信息会晤在团队里释放能量，为管理者带来重要的信息，避免领导失去健康的与基层的联系。
每个月我都要与不同部门、不同级别的员工在"海德霍夫"共进一次早餐。"你们想象一下，现在你们有一个小时来做我这份工作"，我经常打开话题。"短期内我需要改变什么？"我想知道所有的信息，没有过滤过的。我反复询问，我倾听所有的声音，不做评价，像海绵一样吸取着员工们的回应。
在这样的信息谈话里我得到非常好的提示：一个是我什么做得不够完美-什么让我有可能做得更好并保证我的职责。另一个是人们告诉我什么题目能让他们打开思想的旋钮。我总是尝试把员工的"心愿"放在首位。因为，当血压到了一定时候，就能喷薄出创造性的能量。
荣誉管理当授予奖杯或者给予认可时，旁路方法的效果更好。通常情况下，一个企业的董事会要面对媒体进行谈话，也许整个行为以录像形式在企业里转播。企业员工多数不是带着动力去反应的，而是小声地发着牢骚（"我们在这里拼命，他们却在上面享受荣誉。"）因此，我们在这方面就要打破常规。例如：
2007年11月类似于足球赛争夺奖杯的事情：明镜报周日版评出A4为同级别里最好的车，获得"金方向盘奖"-这是德国汽车行业很重要的一个奖项。他们对车的各个方面都进行了测试，考评动力质量，设计，内饰和舒适度等方面。奥迪董事长施泰德与董事米歇尔·迪克和弗兰克·德威斯到柏林来领取奖项。当我晚上在电视上看到施泰德领奖，把奖杯举过头顶，享受着媒体的闪光灯时，我很开心。
但是我也意识到：我们的活力来自车间，我们的工程师如果能站在现场，他们将会非常开心。他们日复一日地寻找新的解决方案，耐心地去查找和测量误差，总是想让我们的汽车更好。这让我想到足球运动员如何为了赢得奖杯而努力，他们如何亲吻奖杯，他们如何传递奖杯，他们如何欢呼雀跃，他们如何热泪盈眶。
颁奖是在周三。周四晚上技术总监米歇尔·迪克带着奖杯来到技术发展研讨会。沉甸甸的奖杯放在桌子中央。散会之后，我问迪克："我能借走奖杯半个小时么？"于是我把奖杯放到塑料袋里消失了，急忙回到我的办公室，"给车间打电话，所有人都要来。"我跟秘书处说。然后，我把奖杯拿出来，擦了擦灰，拿起它去坐电梯。电梯下降的过程中，我想象着员工们的脸。我把奖杯藏在身后，几乎无法掩饰自己的喜悦。
大约有100名员工在车间里聚集起来，多数人带着疑问的表情，"为什么老板要把我们召集起来？""不会发生什么不好的事儿了吧？"我在他们面前亮出奖杯，什么也没有说，只是举起了它，然后每个人就都明白这奖杯代表了什么。
我对站在我旁边手拿奖杯的奥迪人开玩笑说，"可别掉了啊，我还要完璧归赵给董事长呢。"他们欢呼着，奖杯从一个人手中传给另一个人。"这份荣誉里面，你们有非常重要的功劳！"，我对大家喊道。
对我来说重要的是，得到荣誉之后首先到车间去。这些在这里工作的人们在我眼里不仅仅是蓝领工人，企业的下层。我自己也当过学徒和技术工人。我非常清楚基层的成绩，他们经常有创造性的观点，虽然他们连高中都没读过，更别提大学了。
从车间出来我又去了工程师那里。这次我还是把奖杯交到大家手里。我看到了人们脸上的自豪。
我的灵感来自于名人。全国有很多人正在释放能量--尤其当他们成为行业里的"明星"时。一个企业有名人来访，员工们就感到被重视（"某某到我们这里来了！"）名人的知名度带来的效应是，他们可以在朋友圈和他们的家里讲述一个关于我们的"美好的故事"--他们在我们这里是如何受到欢迎的。
我也策划过与名人联系。一方面我清楚他们能被激发多少创造性，另一方面因为我们的确想从名人那里学点什么。除了足球教练希斯菲尔德，我们成功邀请到一个人来奥迪，这是员工们没想到的：比尔·盖茨。（他在德国计划拓展IT系统，尤其是在学校里，但没有关于到英戈尔斯塔特的信息）在他的德国一周行之后，与苹果iPod作为竞争产品的微软Zune进行了全球首发。令我们惊讶地是，他介绍了他在奥迪时看到第一个Zune运用在了奥迪A8上。这个举动由他的一位员工事先完成的。盖茨对于它的功能非常惊喜和自豪，同样高兴地还有他的员工。也就是说，在正式全球首发之前，我们算是进行了一个"私下的首发"。我们无法预测的是Zune能否击败iPod，但是这并不能阻碍盖茨的来访给企业带来的创造性的风潮。
风险和副作用在企业里，谁激发了基层的创造性和革新性的潜能，谁也就必然得忍耐这个过程，因为那些把变革过程成功带入的员工，到最后他们就变得什么话都说。
第二波自下而来第二波变革管理潮通常来自下面，从基层员工开始。奥迪第一次变革风潮的经验令员工、变革代表和管理层得到成长。首先，员工们学到如何把观点程式化，然后自己去分辨。
2004年团队一起努力的目标都达到了：A8和A6在市场上取得了成功，电子中心大楼落成。现在呢？这就是我们要的全部么？这里产生了一个真空--无目标感。在电子中心大楼的走廊里人们热烈地讨论着：变革过程怎么了？到头了么？不再需要变革代表了么？
就这样，创造性的风潮正在员工的身体和血液里传递，他们不能就沉睡在已经取得的月桂皇冠上。他们发起了新的挑战，为下一步献计献策。我们需要一个"全新的视野"。我对此深信不疑。同时，奥迪也首次为整个企业确定了整体目标。
"年轻狂人"作为变革驱动力每个企业里都有"年轻的狂人"，意思指成长的力量，他们是正处在职业生涯发展的嫩芽期，领导一个项目和小团队。他们大约30岁，有时还更年轻，他们有主意，有能量，敢于去撞开管理问题的冰山一角。他们无所顾忌，只为了赢取全部。这些年轻的女士和先生驱动了变革的进程。
在这里可以用运动世界的例子来帮助描述：在德甲斯图加特队，2000/2001赛季因为失败的人事政策而导致财政和球队成绩的偏斜。因为资金匮乏，招不到新球员，就要求教练菲利克斯·马格特有针对性地从年轻队伍里选拔有才华的队员--"斯图加特的年轻的狂人"。这个策略出乎意料的成功：2003赛季斯图加特夺得了德甲亚军，最终第一次参加了欧洲冠军杯。
差不多同一时间在奥迪，我们拥有大量的有才华的，年轻的成长力量，他们的才华还远没有展现出来。由此我预见：应该发展他们的技能，把管理文化确定下来，首先是令他们互相结合并团结。
于是在英戈尔斯塔特设立了几个"年轻狂人"培训点。在定期的培训中，他们六个人一组，实际处理日常的问题，可以把他们所学马上进行应用。此外还有经典的培训内容，像"带着目标协定去管理"、"冲突管理"或者"处理压力"。
用一位参加培训人员的话，他来这里不是学习远离现实的管理，而是学习如何和他的员工清晰地沟通，因为有句格言说"如果你在这里不行，你会得到另一个工作。""我们在这里紧密团结，"另一位说，"如果现在出现了问题，我们就靠自己的力量去搞定-不需要夸大。"这种紧密团结靠着不断调换的团组成员来加强。这些培训使"年轻狂人"们团结到一起。
不稳定状态的界定根据我们的经验，创造性的不稳定对于市场生存绝对有必要。但是它也有可承受的范围。如果一个企业总是人为地导演危机情景来警醒员工，以此来利用产生的成果，就好像在学校里总是故意拉响火警来做实验，不定什么时候真发生火灾了，听见火警就没有学生再吓得往外跑了。
企业必须在不稳定和稳定之间取得平衡。稳定的阶段有绝对的意义。在这个阶段，有效工作的新形势被创造起来，看似疯狂的主意在发明的产品里得到了实现，员工和管理者为下一波的变革积聚力量。
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
