| 来源： |
融资中国 |
发布时间： |
2011年04月28日 16:56 |
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在今天，国内主流券商因并购业务收费低、交易复杂而将其视为鸡肋，而多数新型投行却已将并购作为了业务发展的重中之重，华兴即是如此
在国内一流的新型投行中，华兴资本的发展尤为迅猛。成立于2005年初，短短几年间，已在行业中占据了自己的一席之地。点开其创始人包凡的微博，个人标签中，除了"金融工作者"、自命的"伪经济学家"外，还有"F1狂人"一词。虽然我们不能把一个企业的成败与创立者的个人爱好简单联系起来，但创始人的性格确实在很大程度上影响着这个企业的发展节奏。
发展加速度
在新型投行中，华兴资本不是发令枪响后第一个冲出起跑线的机构，但却凭借着行进过程中的加速度，进入到行业领跑军团之列。谈及原因，包凡认为，"第一，华兴没有犯特别大的战略上的错误，专注于核心的投行业务，没有想多元化去做投资等；第二，在发展的过程中，有较强的执行力。每次我们说做一件事，基本上能做到，而且在两年里能有成效。"华兴2005年成立，先是做募资业务，服务于TMT行业；2006年开始覆盖到传统行业，到今天为止，传统行业（TMT之外）占了业务总量的30%，并且还在成长；2007年，提出发展并购业务，从产品角度，并购目前差不多占了华兴近半壁江山，未来这一比例还会提高；从2008年起，涉足国内人民币基金市场，到2010年，三分之一的募资已经是人民币，而不是美元。"第三，在每个行业里，我们都力争把其中最优秀的企业，发展成为我们的客户，最起码是前三名中的。质量稍微差一点的企业，生意其实也可以做，但我们可能选择不做，因为我们更愿意找到一个可以长期合作的对象，虽然也有看走眼的时候，但我们努力做到这一点。"
代言新经济中的民营企业
包凡认为，每一家投行或者一类投行的崛起，都与其最核心的一群客户有关，例如"欧洲皇室撑起了罗希尔德，洛克菲勒撑起了摩根，犹太人撑起了高盛，香港家族撑起了百富勤。"中国现在的民营企业，尤其在新经济里的民营企业，同样需要自己的投行。但往往这些企业体量较小，并不被国际大投行及国内主流的券商足够地关注和重视。包凡认为这正是他想进入的，目前还称得上蓝海，具有很好成长性的市场。"新型投行中也有服务于国企的，但对于华兴，新经济中的民营企业就是我们的核心客户。"包凡对《融资中国》记者说。
目标 全服务的投行
华兴资本到现在是第六个年头，已经度过了创立初期的艰难，积累了一定的客户资源，但业务开发对任何一家寻求发展的企业都是永无止境的话题。对于华兴，除了主动寻找客户，同时也在主动地培养客户。"对以往合作过的客户，内部人员会有一个明确的覆盖，定期拜访，了解他们的需求，包括为他们创造一些需求出来；其次，我们有一个专门的研究团队负责看一些新的领域，包括现有领域里一些新的方向，每当有我们认为比较优秀的企业浮出水面时，我们都会主动拜访，为他们带去一些好的主意。"包凡说。除了主动出击外，包凡认为："这个行业里口碑是最重要、最核心的，当我们做了一些比较好的项目，无论是我们的客户，还是相关的投资人，都可能会推荐一些项目过来，这也是一个很重要的项目渠道。"投行最基本的融资业务，简单来说，就是为需要融资的一方找到适合的投资人，为有投资意愿的机构找到合适的投资标的。这个业务存在的前提，首先就是投资人与资金需求方之间存在信息的不对等。包凡认可这个不对等的存在，但并不认可投行将其所做的融资业务的核心附加值建立在这个基础上。
"如果说把我们所做的融资业务的核心附加值建立在买方和卖方的信息不对等上，这是错误的，这个生意是做不久的，因为市场只会越来越有效，信息只会越来越对等。"包凡说，"在一个融资项目中，作为财务顾问，我们要进行前期的调研，帮助公司制定融资策略和方案，让企业知道他在市场中的真实价值，知道最适合他的投资人是谁；投资人一方，通过我们的流程和服务，实际上也能够真正地认可企业的价值。华兴的业务中有80%以上的融资项目，都是B轮以上的融资，在这之前都已经有投资人进入了，这种企业与投资人之间并不存在信息的不对等。"投资方与被投企业之间，由于是站在交易的完全对立面，存在对交易标的截然不同的认识基础，即使通过直接谈判也难以达成共识。作为第三方，并且更大程度与企业方利益一致的财务顾问，其对交易标的所做的合理估值能更容易获得出售方的认同，并且，他们能用更专业的语言和技巧向投资人全面展示标的的价值，因此，能提高整个交易的效率。
除了融资，另一个更宽广的业务领域正崭露头角，那就是并购。在今天，国内主流券商因并购业务收费低、交易复杂而将其视为鸡肋，多数新型投行却已将并购作为了业务发展的重中之重，华兴即是如此。与融资业务相比，并购在产品特性上存在很大的差异，对人员和机构提出了新的挑战。
"第一，并购是建立在对行业深刻理解基础之上的，你得知道什么样的买家适合什么样的卖家，并且要有充分的理由说服双方；第二，在并购中，你所打交道的人都是公司里最高级别的，因此，需要有更高层面的交往能力；第三，并购的技术复杂性高，华兴正在做一个国内的并购案，可能是创业板目前最大、最复杂的一个并购，整个流程需要8到12个月；最后就是在并购过程中，很少有哪方是必须要做这个交易，不确定因素特别多，任何时候都可能发生改变。"包凡说。
作为新型投行，若想在这个领域不断突破，包凡认为最关键的是要不断地提高交易的成功率，此外，培养或吸收更多的人才满足交易的需求。
对于华兴的未来，包凡说："成为一个全服务的投行，这个日子是迟早的。在国内会有一些外部限制，但在海外未必是这样，我们不光局限在某一个区域中发展。"
直投只做天使
华兴以自有资金投入到所参与的项目中去，为数并不少，"每年留存的利润中，很大一部分是重新投到了这些项目当中。"包凡说。但对于管理第三方的资金，包凡的基本观点是："不去做PE、VC，要做只做市场上相对短板的产品，例如天使投资。"包凡告诉《融资中国》记者："基金这个行业实际上就是二八法则，甚至是一九法则，中国做基金的人，真正赚到钱的只有10%，剩下的90%都是赚吆喝，大部分的利润都集中在极少部分人手里，意味着你只有在这个行业里做到前10%，才真正有大钱赚。像我们这样的新型投行去做基金,优势何在？此外，如果投资成为我的主营业务，当我再去做投行业务时，会与客户有很大利益上的冲突，与其他投资人在某种程度上也成为了竞争者。在华尔街，只有利益一致，才能互相信任。"此外，包凡认为，做基金还面临一个人员上的问题，有可能会分散现有合伙人团队对核心业务的关注度，并且，投行业务做得好的人未必投资做得好。若是重新招人，也存在很大的风险。"两种结果，一种做得好，那他肯定要闹独立。在基金这个行业里，钱永远是跟着人走的，投资人是跟着基金经理走的，只要他做得好，迟早要出去；另一种结果是做得不好，那就把钱赔掉了。像我们这样的投行，第一期基金往往募资的对象都是自己的客户，包括身边的朋友，基金的失败必然也影响到机构的口碑。对华兴来说，在一个细分领域里面做老大，永远比在一个所谓的不错的领域里扮演二三流的角色要有价值。"包凡说。
而对于早期的天使项目，包凡认为是目前市场上比较稀缺的，并且与自身的业务具有互补性。"投一些早期的公司，未来融资都会通过我们的平台来做，这一类的投资我们会做，但通常是找到一个很好的外部团队来挑大梁，华兴自己的合伙人很少参与。"包凡说。
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