２０１０年底，重庆市国资委所属企业资产总额跨越万亿，达到１．２５万亿元，成为全国地方国资系统第四个跨进万亿国资俱乐部的省市。

　　经过五六年的努力，重庆国资基本形成投融资、地方金融和工商产业三大板块４、３、３的格局。这一格局大大增强了国有资本对国民经济的控制力、影响力和带动力。

　　对于投融资板块，重庆市市长黄奇帆８年前设计了一套的操作体系，主要可以概括为“五五三三”。第一个“五”，是通过国债、规费、土地、存量资产和税收的“五个注入”，形成“八大投”的资本金；第二个“五”，是通过银行、债券、股市、信托、海外市场等“五个市场”融资，放大了国有资本；债务平衡、现金流平衡、投入产出平衡等“三个平衡”，保证了“八大投”的健康运行；不互保、财政不担保、专项资金不交叉使用的“三个不”，控制“八大投”的金融风险。目前，“八大投”的资产总额已经达到了５１１１亿，资产负债率严格控制在６１％，五年来，“八大投”累计投资２６４１亿元用于重点基础设施建设。

　　地方金融板块，重组是主调。

　　一是债务重组。通过市场化手段规范、降低不良资产率。重庆银行的不良率由五年前的４７％降到０．３７％；农商行的不良率从五年前的５０％降到了１．９％；三峡银行的不良率由五年前的６４％降到了０．６％；西南证券的１５亿坏账，重庆信托的５亿坏账都已经全部消除。

　　二是资本重组。国有企业托盘，引入战略投资者，改善法人治理结构。

　　三是班子重组。彻底重组过去把企业拖向深渊的管理层，建立健全的公司机制和内控体系。

　　在三大重组的基础上推进上市，实现战略投资者的退出。

　　目前，重庆地方金融企业的资产总额已经达到了４７９６亿，资产负债率控制在８８％，不良率仅为１．４％，全部指标都已达到监管的要求。

　　工商产业，主要是“３＋３”的组合拳。一是处置近四百亿的债务和资产。二是把工业划拨地全部转变成出让地，土地出让金返还成为政府投入的资本金。三是处理了３８７９起历史积案、拖欠职工２０多亿的三金两款、近百亿的不良资产和坏账。

　　与此同时，重庆国资委推动资源向优秀企业集中，资金向优秀产品集中，资本向优秀企业家集中的三集中。完成了５７个企业集团、６５５个基层企业的重组，缩短产业链，提高资本集中度。发展新技术、新产业，培养新的增长点，使重庆国有工商产业彻底走出了困境。

　　目前，重庆国资委所属的工商产业集团的资产总额达到了２６００亿，工商产业板块的资产负债率在６０％左右，处于安全、健康的区间。

　　到２０１０年末，重庆国资委所属的所有集团企业已经连续３年实现盈利，连续五年保持了营业收入和利润总额年均３０％以上的增长速度，投融资集团和工商产业的负债率已经连续五年保持在６０％左右。其中，资产达到千亿的集团有３户，达到５００亿级的有４户，达到１００亿级的有１６户。年收入达到１００亿的集团有８户，而且实现了６户集团的整体上市，８户ＳＴ公司的重组。

　　重庆市属国有资产、国有企业１０年来走过了一段从苦菜花到迎春花的艰难道路。其最初的蜕变尤其能给人以启示。为此，我们先后请教了五位已经退居二线的国有企业董事长，他们来自于八大投、地方金融和工商产业三大板块。

　　土地储备：４０００万平米公租房的腰杆子

　　■重庆市地产集团原董事长 李英儒

　　近两年，重庆一系列改革倍受外界关注，比方说户籍制度改革、公租房建设和开放高地建设等等，其中三年建设４０００万平米公租房，其规模之大、资金需求量之多、惠及人数之广均为建国以来之最。地产集团和城投集团为公租房建设的主要承担者。

　　要害之一在土地储备。在中国，重庆是土地储备仅次于香港的城市。２０平方公里免收土地出让金的土地，是重庆公租房系统的必备条件，没有一个强大的土地储备系统是不可能的。

　　与土地打了一辈子交道的原重庆地产集团董事长李英儒告诉记者，重庆地产集团组建于２００３年２月２８日，主要职能有三个：一是土地储备和土地整治；二是土地整理，也就是通常讲的占补平衡；三是城市基础设施建设以及一些公益性的社会文化建设。

　　土地储备和土地整治。土地出让收益是要全部上交给财政的，他们只是收取一些管理费和规费而已，这些就成了地产集团进行基础设施建设和公益文化建设的重要资金来源之一。地产集团进行了大量基础设施建设和公益社会文化建设，比如公租房，还有之前的重庆大学城、重庆奥体中心、重庆大剧院等都是出自地产集团之手。

　　土地储备，有力保证了重庆房地产市场的基本平稳，使重庆成为全国房价最低的大城市之一。政府可以根据市场的供需情况、国家宏观调控的政策来控制投放节奏。“实际上重庆地产集团的土地储备不单单是通过土地整治、储备，生地变熟地以后增加政府财政收入，还有一个方面是调控市场。可能很多地方只注重了土地储备和整治，而忽视了调控市场的功能，恰恰重庆市政府在这方面比较重视，所以，我觉得重庆的房价为什么一直比较稳定，跟这个有很大的关系。” 李英儒说。

　　试想一下，如果没有土地储备，土地大多集中在私人开发商手中，政府要从开发商手里买土地来建公租房，４０００万平米公租房还搞得起来吗？

　　重庆开投：“畅通重庆”的主力军

　　■重庆城市交通开发投资（集团）

　　有限公司原董事长 马述林

　　与地产集团一样，重庆城市交通开发投资（集团）有限公司（简称重庆开投）同属于重庆“八大投”之一。１９９４年，为适应９０年代国家投融资体制改革，对接国家开发银行的开发性投资而成立的，该公司刚开始的注册资本金是５０００万。

　　但实际上，成立之初的前几年，重庆开投没有做大，其主要原因是主业不突出。２０００年以后，特别是２００３年重庆市国资委成立以后，开始华丽转身。目前，重庆开投已基本形成了四个主要业务板块，一是轻轨地铁，二是整个重庆的铁路建设，三是机场建设，四是２００９年４月并入开投集团的公交和站场。此外，开投集团还负责了两块土地的一级开发任务，一块是江北鱼嘴，一块是巴南的鹿角，这两块地加起来大概有４０平方公里左右，其增值的资金主要用做轨道地铁的资金来源。

　　在马述林的印象里，建国以来，从１９５０年修成渝铁路到１９７８年，重庆只修了三条铁路，即成渝铁路、湘渝铁路、川黔铁路，这三条铁路一直持续到改革开放前３０年。改革开放之后的前１０年，重庆基本上没有修铁路。“十五”、“十一五”的１０年，重庆修建了３条铁路，即达万线、渝怀线、渝遂线，铁路里程从原来的６００多公里到了１２９０公里，翻了一番。现在的形势更好，今年开工了４条铁路，在建的也有４条。

　　轨道交通，重庆做了两个规划，一个近期一个远期。近期规划是“六线一环”，３５４公里，大概投资１６００亿；远期规划是“九线一环”，５１３公里，大概需要投资２２００亿。马述林称，这样的建设任务是前无古人的。英国伦敦从１８６０年开始修地铁，修到现在只有四百多公里；日本东京从１９２７年开始修地铁，到现在也只有３００公里。重庆等于要用二三十年时间干人家近百年的事情，这么做是不是有点激进或者说能实现吗？马述林认为，根据中国、重庆目前的发展情况来看，这种投资速度是适当且可能的，“如果站在一个比较大的历史跨度回首，很多事情都是不可思议的。”

　　不说别的，就说重庆的机场吧。１９９０年重庆江北国际机场建成时，进出旅客只有４０万人，规划设计容量只有１００万人，现在的吞吐量是１５８０万人次，列内地第十位。随着重庆机场三期工程的竣工，四期工程也随之启动了，规划的航站楼面积将达７０万平方米。

　　公交方面，据记者了解，未来５年，重庆开投力争使公交车总数增至１２０００辆，日客运量近８００—１０００万人次，新增公交站场及换乘枢纽３０余个，新建成公交站场８０万平方米，总面积超过１１０万平方米。

　　所以，有人说，承担了包括铁路、地铁轨道、航空和城市公交的投融资任务的重庆开投是“畅通重庆”建设的主力军，这话一点也不为过。

　　重庆机电重生：离不开重庆国企改革大环境

　　■重庆市机电控股（集团）

　　公司原董事长 孙能义

　　重庆机电控股集团则属于重庆国资系统的产业板块，成立于２０００年８月２８日，由当时的重庆市机械工业管理局、电子工业管理局和冶金工业管理局合并而成，时任机电集团总裁的孙能义负责组建工作。

　　成立之初，重庆机电亏损５．１亿元，整个企业合并下来之后，资产负债率最少是１２８％，资不抵债，７６户企业，亏损面达到了６８％。

　　重庆机电大体走过了四个发展阶段：第一阶段，找饭钱搞稳定，企业没有活，甚至发不起工资，职工也很不稳定。这个过程大概经历了两到三年。

　　第二阶段，改革脱困。在改革脱困期间，有几件比较难忘而且开心的事：一是债务打折，当年用了５个多亿的资金打掉了２７亿左右的债务，使机电的总负债率由最初的１２８％降到了６６％。二是管理缩链，机电集团组建的时候，总共有１６０多户企业，管理链条太长、层面太宽，经过不断努力，最终一直缩到了４２户企业。第三是平稳破产了１０户企业，这些企业最大都有四五千人，要把职工安置好、把资产处置好是个挑战。先走人后关门是在这个破产过程最有益的经验，也符合了和谐社会的本质。第四是信息化提升传统产业，为重庆机电加工高精尖产品打下良好基础。

　　第三阶段是改革调整。改革调整阶段重点抓了几个事情：对外招商引资，重组了一些大的公司，包括康明斯等。还实施了环保搬迁，通过环保搬迁得到了两个好处，一个是级差地租，使得搬迁中的资金来源、搬迁之后的技术改造、搬迁之后的产品提升都有了资金来源。

　　第四个阶段是改革发展。具体也有几个表现：第一，重庆机电于２００８年６月在香港成功整体上市，是重庆直辖后第一家在Ｈ股上市的公司；第二，是重庆市委市政府提出的十大集团上市的第一家。在此阶段，重庆机电还在国内发行了债券；第三，“走出去”也取得了进展；第四，确定了重庆机电的发展目标——打造千亿集团。

　　值得注意的是，伴随着重庆机电的四个发展阶段，改革一直是主线，以上提到每一个让孙能义印象深刻的事件都离不开近年来重庆国企改革的大环境，而且这些改革确实让机电“凤凰涅 ”了。

　　截至２０１０年，重庆机电实现营业收入达到了３１０亿元，主要经济指标持续保持两位数以上的高速增长。值得一提的是，２０１０年７月，重庆机电成功收购英国精密技术集团公司（ＰＴＧ），一举获得三个英国机床业的百年品牌，五项世界先进技术，使得机电集团的相关产业技术与国际先进水平缩短１５—２０年，一举站在了国际相关产业的前沿。

　　三峡担保：政策性目标永不会变

　　■重庆市三峡担保（集团）

　　有限公司原董事长 袁明杰

　　截至２０１０年，重庆三峡担保公司已累计为１０００多家企业发放担保贷款２００多亿元，在保余额１３０多亿元，实现利润１．５亿元；累计提取风险拨备４．７７亿元，覆盖不良担保１５２％；经国家发改委认可的评级公司综合评定为ＡＡ＋级，成为全国４家具备债券、中期票据发行担保资质的担保公司之一；连续４年获得重庆“国企贡献奖”，被评为“全国担保行业十二强”，综合实力已跻身全国三强、西部第一。而且在三峡担保这个龙头企业的带动下，重庆担保业也得到迅速发展，全市担保企业数从２００６年的５０多家发展到近百家。

　　２００６年９月，主要是为了应对三峡库区产业空心化问题，针对基础设施、三峡库区中小企业以及农业产业化项目提供贷款担保，重庆市三峡担保有限公司（现已是集团了）成立了，注册资本金３０亿元，成为目前中国最大的政策性担保公司。

　　三峡担保的战略定位就是政策性，但作为企业与银行的纽带和桥梁，三峡担保又很好地兼顾了政策性与市场性之间的关系。

　　按照袁明杰的说法，政策性目标和市场化运作不矛盾。“因为国家的政策应该体现了客观经济规律的要求，应该体现了符合国情、符合老百姓的利益。而市场化的运作，我们觉得符合政策、符合客观经济规律、符合老百姓的利益与诉求，那就必然有生命力，有生命力就有效益。”

　　首先是机制起作用，在谈到运营管理时，三峡担保人提得最多的是“五位一体”的经营模式，就是把担保中涉及到的五个利益主体绑在一起，共担风险，共享收益。其中，政府是很关键的一环，从过去的操作轨迹看，不符合政策导向、政府不支持的项目，三峡担保通常是不担保的。而政府的推荐是有承诺的：一旦发生损失，三峡库区项目，政府承担１０％，非库区承担２０％——也体现向库区倾斜的原则。

　　“第二，是我们推行了担保再担保这个方式。对一些风险比较大的中小企业，我们就利用当地的担保公司——所有的区县都有担保公司，因为当地的担保公司是人熟、地熟、情况熟。我们对一个项目的考核主要是看产业符不符合国家社会发展的方向，二是看企业老板的人品、素质，是不是一个干实事、能干事、干好事的人，是不是一个诚实守信、遵纪守法的人，这一点非常重要。而当地的担保公司对这些情况非常了解，担保过后，就近提供管理和服务也要方便一些。”

　　“担保我们站在第一线，因为银行不认可很多的区县担保公司，觉得他们实力不够。我们担保，然后跟区县担保公司协商，本着平等互利的原则，他提供再担保。”

　　“第三，我们也在大力推进非融资担保，比如说发行债券的担保、工程履约担保、法律诉讼担保、招投标的担保——这些都是不占用资本金的。然后区别对待，对企业的收费，库区要低一点，非库区要高一点；政府的项目要低一点，市场化的项目要稍微高一点。

　　还有闲置资金的运作。三峡担保也通过委托贷款、打新股、买银行的理财产品等等，这样来提高收入水平。“这些方面我们坚持了一条，凡是政策法律没有禁止做的事，我们认为是安全的、是赚钱的，我们就去做。措施是为了赚钱，但赚钱的目的是把公司做得更强大，从而增强我们履行社会责任和实现政策性目标的能力。”

　　光是担保很难有可观的盈利，三峡担保下一步还将在小额贷款、风投等方面动脑筋——已经有外来基金看中他们的客户资源，找上门来了，“但是不管怎么变，政策性目标不变。”袁明杰说。

　　重庆银行：“龙虾三吃”的经典案例

　　■重庆银行股份有限公司原董事长 张复

　　重庆银行，以其“龙虾三吃”的经典重组案例闻名全国。

　　２００３年，重庆银行（当时还叫重庆市商业银行，２００７年８月８日更名为重庆银行股份有限公司，以下简称“重庆银行”）有１４９亿元总资产，却背负了３３．１亿元的不良贷款和６．１亿元的非信贷不良资产，不良资产合计达到３９．２亿元，不良贷款占比高达４２．５％，资本总额不足３亿元，资本充足率为－２７．１％，每股净资产为－７．４元。此后，随着资产状况的恶化，不良资产总额最高时超过４０亿元。

　　２００４年６月，张复到重庆银行担任党委书记、董事长。就在这个月，在宁夏银川召开的全国城市商业银行监管工作会上，重庆银行因为资产质量太过糟糕而被中国银监会亮出了黄牌，全国全世界的投资商也都不看好重庆银行。在这个背景下，时任重庆市常务副市长的黄奇帆提出了后来闻名全国的“龙虾三吃”战略，即资产重组、增资扩股，债务重组、核销坏账，引入战略投资者、整合上市的三步走战略。

　　第一步是增资扩股，在经历最初的艰难后变得出乎意料的顺利。２００３年４月到８月初，重庆银行用仅仅３个多月的时间就成功募集资本金１２．１４亿元，资本总额扩充至１５．１６亿元，在国内城市商业银行中的排位因此大大靠前，跃居西部第一、全国第六。

　　然后就是剥离不良资产，在政府和重庆市国资委支持下，张复和他的同事们成功运作了三次不良资产剥离，其中起关键作用的是２００３年成立的重庆市渝富资产经营管理公司。２００４年９月，首轮资产重组如期进行，渝富公司与重庆银行签订了１２．５亿元损失类不良债权的等值收购协议，一次性使重庆银行的不良资产降至３１亿元，不良贷款占比从３２％大幅下降到２０％。紧接着，剥离不良资产的第二轮重组启动，全体股东缩股２０％；第三轮，渝富再次出手，收购重庆银行的１０亿元不良资产，当时预计可清收６亿元左右。仅仅一年多的时间，剥离不良资产的三轮重组完成，重庆银行的不良资产减少了２６．５亿元。

　　２００５年末，经过大规模的通过贷款清收、转化、核销等艰苦的工作，重庆银行不良贷款由一年前的４０多亿之巨，大幅下降到仅有８．５４亿元，不良贷款占比下降到４．９３％，资本充足率提高到９．７１％。

　　可以“三吃龙虾”了。

　　很快，重庆银行选聘了国际著名的投资银行———雷曼公司作为引资顾问，按照国际银行标准着手实施战略引资。

　　经过艰苦的谈判，香港大新银行以每股２．０２元价格，从渝富公司手中购买了重庆银行１７％的股份。渝富公司出让股权获得了４亿元的溢价收益，弥补了第二轮不良资产收购的处置成本缺口。

　　随着香港大新银行的加入，重庆银行形成了国有、民营和外资共同参股的股权结构，优化后的重庆银行股权结构更加趋于合理，公司治理更趋完善。

　　截至２０１０年末，重庆银行资产总额达到１０８２．３９亿元，同比增长３３．８５％；净资产为４９．９１亿元，同比增长２３．６６％；每股净资产２．４７元，同比增长２３．５％。截至２０１０年末，重庆银行存款总额７３８．５６亿元，同比增长２４．６６％；贷款总额５２９．６８亿元，同比增长２５．３５％。

　　在２０１０年１月２４日召开的重庆市国资工作会上，重庆市政府副秘书长、市国资委主任崔坚表示，今年重庆市国资委将力推重庆银行、川仪股份、重庆建工、燃气集团、民生轮船等５家企业年内实现上市，其中，重庆银行上市已进入证监会最后审批程序。