| 来源： |
汽车商业评论 |
发布时间： |
2010年12月15日 16:15 |
作者： |
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如果你的竞争对手能够在3~5年之内，通过各种手段，无论是抄袭、挖人还是模仿或者外包，可以生产出与你几乎一致的产品，那么你就不能认为自己还是领先者，即使你的数量相对有优势11月一个寒冷的夜晚，同事帮宁在MSN上告诉我，吉利宁波基地的总工程师华福林去世了，享年77岁。我见过华老三次。前两次是为红旗防弹轿车的口述历史做采访，第三次是在2008年的吉利开始全球竞标品牌的会议上，华老作为书福奖得主，和其他人一起来北京参加活动。老人家在退休后受聘于吉利，为自主品牌做贡献，没想到就留在了那里。
当时的中国汽车自主品牌旗帜是奇瑞。吉利还没有如今的风光，它没有沃尔沃，也没有庞大的研究院。华老负责解决吉利在宁波生产的自由舰以及远景等车型的工程问题，在我的录音存档中，一直没去整理的，是华老和我聊的关于吉利产品的改进问题--有些是很初级的错误。但这的确是这家企业的起点。
华老是吉利在发展的进程中所请来的数十位汽车业老专家之一，他们来自一汽或东风、上汽。我没法估量他们对于吉利发展的作用，但一个明显的结果是，在不到5年的时间里，吉利的确已经成了中国汽车自主品牌中的代表企业，或者说之一。
中国企业喜欢讨论领先。争第一，是很多企业的愿景，比如一汽，比如上汽，比如曾经的自主品牌旗帜奇瑞。我得承认，这些企业的确在中国汽车产业的历史长河中留下不可磨灭的印记，但在中国走向汽车强国的道路上，他们的印记不一定令人印象深刻。
有时候我会思考，这些企业的领先是如何获得的，又用什么办法来保持领先。规模的领先很容易取得，在2010年，中国成为地球上有人类历史以来年产销汽车最多的国家。我们都知道，这个数字游戏总有玩不下去的时候，就像我们从来不以自己人口众多而感到自豪。
如何衡量领先优势，有一个简单的办法：如果你的竞争对手能够在3~5年之内，通过各种手段，无论是抄袭、挖人还是模仿或者外包，可以生产出与你几乎一致的产品，那么你就不能认为自己还是领先者，即使你的数量相对有优势。
我们可以把这个测试办法放到整车、零部件，来分析中国的领先程度，我估计，如果从纯自主的层面寻找，我们看到的大多会是危机重重的领先。
一个比较能安慰自己的说法是，整合全球资源，完全自主知识产权，比如我们外包研发的整车和变速器、发动机。但在很多开发中，我们获得的只是图纸和流程，其中关键的经验值，其实还是被外包的公司拿走。比如，如果某个产品的最佳值是100，那么我们只是知道如何生产出100，但不懂如何从95和105的区间去达到100，以及其背后的研发逻辑。
这种经验的缺乏，直接导致中国企业的领先只能是短暂的3～5年的轮替。只要有足够资金支持，任何地区都可以复制一个奇瑞，而且不必花费很多时间。但对于奔驰、宝马，乃至丰田呢？他们对于其竞争对手来说，其实是具备了不可复制性。
或许会有人拿专利来反驳，实际上，我认为，在专利之外，要想复制一汽、奇瑞这类企业，仍然不困难，但复制奔驰这类企业，则毫无可能。这是领先者才具有的优势地位。
我们本期把比亚迪作为封面故事，这家企业的成长模式完全颠覆对汽车业的思考，而它的未来，无论是颠覆自己，还是颠覆市场，都值得我们共同思考。因为再过5~15年，它会陆续领先中国以及世界。
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