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汽车商业评论 |
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2010年10月28日 16:59 |
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缺乏公开是"商业世界里最黑暗的篇章"，但人们总是愿意掩藏弱点。《如何避免变革管理中的七宗错》教你如何改正这第三宗错
【德】威力波特·施罗约特 翻译徐丽莉谁保持开放，谁就容易遭到指责，人们不愿意冒险。一种错误的认识就是，避免了冒险就可以达到好的结果。
杰克·韦尔奇说，缺乏公开是"商业世界里最黑暗的篇章"。在这里，这位通用电气前CEO不是指故意不公开或者隐瞒的行为，而仅是指糟糕的不公开的不良习惯。
有哪些企业的经理人们会把他们的错误摆到桌面上来呢？哪里会有员工敢当面告诉他们的老板："你的建议毫无意义，让我们用其他方法去做"呢？或者告诉相关部门的员工："你的策略让我生气。"呢？
他们宁愿保持沉默，避免冲突并隐瞒坏消息。他们对着愤怒的镜子做出笑容，就像孩童时所学到的那样。
没有公开，也就没有信任公开在多数企业里被看做是危险的举动--因为谁把自己的头盔掀起来，谁就容易受到攻击。事实上，隐瞒错误会让各方面的沟通徒劳无功，也让费尽力气撰写的备忘录流于形式，尤其是浪费了大量的时间，在危机时期则将浪费更多的时间。
在变革管理的成功的道路上，公开显得尤为重要。这种公开越彻底，就越显得有价值。公开能激发能量，公开能带来速度。当一种文化--公开、诚实、直接和快速地面对事情而不再隐瞒错误--产生后，它就有助于快速变革。
但是，公开不能是被逼的--人们只有在拥有信任的情况下才会坦诚相见。信任和坦诚是互为条件的，它们不是独立存在的。
所有人都说，公开的沟通可以建立信任--但是多数人活得并不公开。事实上要做到完全公开也不是一件易事，因为要求一个人公开，首先会让他产生担忧。下面这些问题看起来是有道理的：
●如果我承认，我的技术失误导致了数千欧元的损失，那我会不会丢掉工作呢？
●如果我公开批评我的老板，他会如何反应？
●如果不再为同事隐瞒错误，他会不会从背后给我放冷箭？
如果没有公开，也就没有信任。如果谁对别人缺乏信任，谁就不会快速做决定，而是潜意识里推着决定向前走；如果谁对别人缺乏信任，谁就会坐在那里把每一封Email读很多遍，然后再给回复并发送：他会说，别人想耍阴谋设计他。
这样变革是行不通的。变革需要一种动态的文化，使很多事情快速得以转变。变革需要彻底的公开。
●问题必须快速而直接地得到解释，尽可能地让更多的人参与。参与的人越多，结果就越好。想法越快摆上桌面，它就会越快地被完善并执行。
●错误必须尽快摆上桌面，以便加快解决进程，降低成本。
●冲突必须公开，并建设性地得到解释。
●性格上的欠缺（每个人都有!）必须公开，且幽默地解决掉。
清晰的谈话可以产生很多激发力和能量。然而这种公开的艺术在企业里还没有得到广泛的应用，在这里还有好多没有利用起来的潜能。（如图1）
当老板把盖子揭掉只有当领导者发出强烈的公开相见的信号时，信任和动力才会产生。他们，只有他们，才能获得成功。
通用电气老板韦尔奇用自己的行动做出了榜样：公开应该被奖励，称颂和付诸实施，"哪怕做得有点过火"，他曾鼓励说。在他的职业生涯中，他总是被自己的公开所警告。今天，他辉煌的事业已经过去，韦尔奇说："这个事业因为坦诚才有可能。"当我在奥迪电子事业发展部开始工作时，我们的员工明显少于重要的竞争者。他们的素质比较差，装备也很差。我们如何能够赢得这场同行的竞争呢？我清楚，公开在这里起到关键性的贡献，因为它能够产生我们所需要的实施的动力。
我怎么才能建立一种公开的文化氛围呢？我直觉地意识到，它需要强有力的推动。我看到的机会是，当所有的管理者公开面对和处理员工的反馈意见时，变革的风暴才能开始。这在当时是与奥迪的所有规则背道而驰的。
但是，我知道至少以我所见，公开能够激发能量。这也要求我自己以身作则。所以，当我第一次在员工面前自我介绍的时候，我也跟他们说了我的缺点。
有些人私下里认为"他今天这么毫无保留地说出来，谁还喜欢一个有缺点的人来呢？"但是其他人还是受到了鼓舞并认为"只要您能做到今天所说的10%，那对于我们来说就是巨大的进步了"。
1997年进行的员工调查的核心部分就是管理者的行为。每个管理人员都会得到一张彩色的表格，上面有他自己的结果。在每一项评判项目里，都用彩色的格子标出等级区别，从"差"到"不太好"，到"好"，再到"很好"。
1993年，我在博世时的领导行为，就已经被大伙熟知了。那时候我的办公桌位于一个很大的办公空间的一个角落，我把我的被评价结果挂在隔板上。借此我想告诉我的员工："作为头儿我想做得更好。请帮助我吧。"这产生了巨大的效果。
四年后，当我拿到奥迪员工给我的评价结果时，我想，"我还得这么做。"于是我把我的管理行为评价结果贴到了我的办公室的门外边。
这个结果对于我的员工和其他领域的人们来说，首先是文化上的震惊。我公开地处事，当然我也有需要改善的地方。管理者必须与员工进行讨论，因为当领导得到糟糕的评价时，这与他们也有关系。
为了让我的管理行为有所改变，我需要员工的反馈和支持。
对于其他管理者来说，我的行为的确很强硬。因为我曾公开说过："我给你们看我的特征，并让每个管事的人都这么做。"因此他们都处在巨大的压力之下。我还把他们领导别人的想象给打碎了。我在刺激他们。
我不想仅仅因为糟糕的结果，就把任何人绑到耻辱柱上--这一点我跟经理人们清楚地讲过了。我对员工们说："你们的头儿会有缺点。直接跟他谈谈，不要掩盖。这个缺点属于你们的团队工作，应该改善。如果你们想要个更好的头儿，你们自己就可以为此起作用。"这番宣告是重要的，信任由此而生。
管事的人必须第一次就与他的员工就"管理"进行谈话。如此，增加了很多自我认识。同时，很多管理者给予他的员工"主人翁"权力。虽然这不是遍及到每个人的，但是对于改善部门的氛围也足够了。这个效果我完全没有预料到。我越来越欣慰的感觉到：团队正在紧密团结在一起。
如果高层经理做出同样的行为，那么这种彻底的开放的面对失误的文化在企业里就更容易存在下去。
从公开到对话当高级管理者把他自己的管理评判公布，并把失误公开，这就是一个强烈的信号--但只是一个开端。接下来还要有更多行动。在奥迪，我们还有下面的行为，这些在先进的企业里早已是司空见惯的了：
●定期召集所有员工，高层管理者就实时的发展公布信息，回答问题。
●每个层级的会议：这对于多数中层管理者来说没什么特别，但是在车间里却是全新的形式。首先，管理者不能只发送信息，而是要倾听，去关心基层的想法和感受。
●信息管理（多数是依靠基础设施的支持）使所有员工都可以得到他们日常工作所需要的信息。宁多勿少。因为信息不全之处就会产生猜疑。
员工们有越多的自控权，效果就越明显--这可以看成是"维基百科效应"：每个个体突然意识到自己也可以分享知识。
最后，要把这种效果形成一种公开的文化，不是靠破费的媒体宣传，而是需要面对面的沟通。很多领导者把自己藏在演示幻灯片或者办公桌后面，很忌讳直接与团队对话。这样他们自己感到安全了，但是能量却起不到作用。
如果老板说，"你们必须帮助我，我是一个不走运的实施者！"或者"我们面临很大的问题，我解决不了。你们有什么拯救的办法么？"那么，能量马上就可以显现。
如果当事情进展不好的时候，领导总是明确告诉大家，那么人们就会从心里给予赞扬。因为大家都知道，这不是空洞的激励的废话，而是真正在办事。几乎没有什么比这更能激发团队的能量了。
如何彻底公开公开不是每个人都毫无顾忌地放开，允许去伤害别人。这不是公开，而是肆无忌惮。它并不能起到公开的作用，而是阻挠了面前的对话者坦诚和诚实是美德，但是在很多企业里太少存在。而且，公开需要正确去理解，以便人们能够正确感受。
公开不是每个人都毫无顾忌地放开，允许去伤害别人。这不是公开，而是肆无忌惮。它并不能起到公开的作用，而是阻挠了面前的对话者。
管理者必须拥有"开放的耳朵"去倾听员工们的问题和言论。但很多时候并不是这样的。很多企业里，谈论"公开"很多，但是并不能持续去做。员工们被允许去为他们自己辩护--但这是否对于管理者的决策有什么影响，还不好说。
当变革的确应该开始实施时，"反馈的开放性"是很有必要的。这种公开意味着，所有参与者一起从不同的角度进行讨论，并以他们习惯性的思维模式提出问题。
理想的状态下，每个人应该都准备好，让别人感到吃惊--这是一种情感上的激励。同时，每一对对话者之间也得保持信任和尊敬的关系。如果这种关系是自发建立的，领导层根本不需要花很多力气去建立和维护这种关系。
在变革过程中必须不断地发展新的机制，去尽快适应产生的问题。把公开当做布道没有什么用，它需要有效地步骤去支持公开的真正产生。
各部门评价他们的合作在员工调查这个环节里，要求所有的部门对于他们彼此之间的合作进行评价。
当结果出来时，我们震惊了：这么多红色区域！有个部门有五次和其他部门的合作评价是"糟糕"。有两个部门得到一个综合成绩，显然是"不太好"。
在这里我说："那些标红色的地方，如果合作程度不太高，那么邀请相关人员一起去喝咖啡谈谈心就够了。如果合作程度较高，那么我们必须召开研讨会，从基层着手解决实际问题。"事实上，彻底的公开就好比体育上的荣誉感，在各部门激发出了能量。他们想把"糟糕的颜色"去掉，在下次调查时获得更好的评价。他们理解上面的意思：去做吧！
在18个月后的第二次员工调查时，标注红色的区域缩减到上一次的三分之一数量。（如图2）
温和的谈话成功的交叉评价，对话性的研讨会必不可少（这一办法也适用于对领导的评判）。起决定作用的不是评价，而是人们彼此交流--虽然这一交流是经过设计的。
因此有意义的做法不是简单的对团队的放手。当迹象表明情绪高涨时，需要一个内部或者外部的调控者来主持。
如果由事先经过培训的隔壁部门的同事来主持研讨会，那将特别有帮助。由此产生更重要的--连带作用：不仅之前在评价时相对立的团队走得更近了，而且连上了一根通向主持人所在团队的线--还有，因为支持人来于内部，所以参与者比有一名外部支持人的情况下要更加公开。如果这个成功了，那就是破冰了。
游戏规则要想使公开被传播开来，很明确地需要有人把掩盖错误的盖子揭开，然后还要不在背后放冷箭才行。经过证明，下面的游戏规则可以用：
●我们诚实而直接地表达意志
●我们不要互相指责，而是直接解决问题
●没有人应该为问题而负责，但是所有人都要一起承担解决问题的责任。
●我不会把任何人绑到耻辱柱上，而是要支持那些有困难的人。
外部公开谈话性的研讨会是简单但有效的办法。这里会制造出一个更有效、更具结构性的框架，但首先是公开的氛围。下面是核心问题：
1.我们如何估量你们？
2.我们希望你们如何？
3.我们自己能做些什么，使事情做得更好呢？
一家著名的德国钢铁制造商在2008年底面临如下情况：两年前他们在六家钢铁厂，三条生产线和一个研发总部里引入新的组织结构，但是运行并不如希望的那样好。钢铁厂和生产线之间、生产线和研发总部之间还有工厂和研发总部之间的矛盾，误解与摩擦令整个企业的前进变得困难重重。
措施非常严厉，所有三个领域里十名相关领导被封闭起来，进行两天的考试-总经理不参加。他们所有人都下定决心，公开去面对、去理解和去解决存在的问题。很显然，他们情绪高涨，都支持外部主持人的加入。
在集体确定考试地点时，回答一致并且令人惊讶的明确，他们的观点是："我们必须更紧密的团结起来！"，"我们需要一致的视野"，"我们必须多花点时间，以便更好的理解彼此!"，"我们需要更多的彼此公开相见"。
三个领域的人陆续坐到考试位置上，来回答下面的两个问题：
1."我们估计你们……"2."我们希望从你们那里得到……"用这种方法可以确保公开但不会造成伤害。没有空洞无味，取而代之的是每个人的所有评论都被用一个大面板记录下来。每一轮提问之后，每个得到反馈的部门有令人愉快的回应："我们这里得出的结论是……"。这样，存在的意见分歧就消除了。
这项考试令人激动，它是集中进行--也因此很有成效。最后，所有参与者都清楚："我们要多彼此沟通，如果问题产生就公开的说出来。首先，我们不应把个人的矛盾上报到企业管理者那里，而是直接与彼此沟通去解决。"一个小组被委任去起草消除矛盾的游戏规则，另一个小组去策划如何通过公开去避免冲突的方案。在最后结束时，大家达成了一致，大家结成网络意味着公开透明，即使是说到令人不快的事情。
价值分析令能量显现除了"能够"，员工还需要"想要"（动力）和"允许"（企业文化）。企业的效率通过新的策略产生，生产率通过新的结果和过程产生，能量和热情通过文化和已经诞生的价值产生。可以总结为3E策略（注：德语里"效率"、"生产率"和"能量"三词都是E开头）：
1.效率通过策略2.生产率通过过程和结构3.能量和热情通过价值和企业文化领导者到底根据哪些价值来经营，在实践中通常根本无法一下就说清楚。现在，我们有可以测量和比较价值规范的工具。
在奥迪的变革过程中采用了克莱尔格拉夫的价值分析。每名领导团队的成员通过做一个问卷调查，根据结果做成价值地图的形式，它能揭示团队的公开度和透明度，从而说明团队如何受到鼓励，还有没受到鼓励的。当所有的管理者回答了下面这三个问题后，我们很乐意去看看整体的图表：
●什么是我最重要的个人价值？
●今天我具有什么价值？
●我应该具有哪些价值？
结果(如图3)这个价值地图给出了管理者们在个人今天的价值与未来期待价值之间的价值对比。在上面的例子里，比如"秩序性"这一项，结果亮起了红牌，这意味着"官僚作风已经太过分了！"同时，需要马上重视起在合作工作中团队发展的要求（"协同性"价值）。现实和期待差不多的"权力"价值表示，在这家组织结构里，权力的行使（没有员工的卷入、命令、施加压力等等）是不在话下的。
在团队研讨会上再次令人紧张的是：哪个是"老板"的价值分析，哪个是每个团队成员的？首先我们把分析都公开，每个人可以猜猜看哪个是谁的结果。然后我们讨论彼此的意见。这里是一个个人分析：（如图4）
接下来我们彼此比较我们个人的价值分析，然后就更清楚每个人从企业得到了哪方面的鼓励，还有人们准备把什么行动列入接下来的计划。
这项活动在下一级别实行时的结果也有很大的相似性。在接下来，通过这一项实践的公开，人们对于彼此的理解大大提高。
坦诚可以相互感染彻底疗法，就是把问题公开示众，只有当企业里建立了信任的文化氛围时才会有效。很多企业的错误就是在建立这种文化上投入的时间太少。其实一点都不难，因为简单的道理就是：坦诚这一品德是可以相互感染的。
通过心理学上的冲突研究我们知道，一个谈话者的坦诚可以打开其他谈话者的坦诚：谈话发起者热情和动情可以创造一种氛围。如果他只是简单地，断断续续地讲话，那他就是在设防。
相对应的也同样：谈话者也躲在自己的墙里面设防，逼着谈话引领者不得不坦诚相见。
在个人层面上成立的东西，在团队和企业层面也需要类似的观察。最高管理者引领开放的文化，那么经理人和员工们也会坦诚以待。如果最高层采取隐瞒信息和保守秘密，那么中层管理者最后也会在基层设防。
2009年4月16日，美国总统奥巴马和他的妻子在网络上公布了他们报税证明;副总统拜登和他的夫人紧随其后。奥巴马和拜登以此发出了公开的信号，保护自己不受质疑。两个人都想透明，都想诚实，都想做出榜样。
同样，来自奥迪高层的信号："我可以像别人一样接受批评！"这番宣告有强烈的效果--破除旧制取得了更加明显地效果。但是在很多企业里现实情况看起来并非如此：上层管理者不能树立好的榜样，还规定中层的管理者来评判他们的管理行为。
公开处理失误管理者最重要的任务之一就是去公开地处理失误。因为失误是重要的学习机会--掩盖失误是"知识分子的罪恶"革新总是伴随风险。谁要去横向思维从侧面解决问题，就必须被允许可以不惧怕失误的去做。
管理者最重要的任务之一就是去公开地处理失误。因为失误是重要的学习机会--掩盖失误是"知识分子的罪恶"（卡尔·鲍波儿）。或者换种说法：一个射了很多次门的足球运动员，也会有很多次把球踢出界外。因此我们制定了下面的游戏规则：
●失误是正常的，这是一个受欢迎的去研究和剔除不良的机会。规则是：我们是去找原因，而不是去找原因造成者。像"谁做的？"这样的话是禁止的。
●如果是个人失误，会有面对面的明确的反馈
●如果失误再次出现，需要找到结果：之前解决办法不行么？是其他原因么？有人执行时还没有理解主旨么？
●如果失误又再次出现，就不能再等了，必须强制性的找出原因，尽管很痛苦。
●您需要总是准备去究根问底：我是问题的一部分么？我有没有因为信息错误或者不明确的指令而需要对失误负一部分责任呢？
您应该:
●避免失误，如果你已经看到失误，
●马上与人沟通，把问题摆出来，而不是掩盖
●尽早发现失误，并持续地消除失误重要的是，经理人在实际中如何树立处理失误的榜样。下面这个多年来常在培训中被提及的例子告诉我们该如何去做：
美国一家大型IT集团的一名年轻管理人员，因为缺乏经验和个人疏忽，造成一个重要的项目的失败，给企业带来大约100万美元的损失。这名管理人员被叫到老板办公室去，他等着去收到辞退信。
但是老板却说："您真有意思！我从来没想过要让您离开啊。您已经花了我一百万。您现在是我这里最贵的员工了。"
公开失误将加快事情进展做软件的会知道，随着快速发展的网络化，错误也越来越容易发生。消除失误需要在生产者中建立高度有效率的开放性文化。很多失误只有在更多的供货商参与下才能解决，这些供货商彼此也存在竞争。失误只有当合作者积极地充满信任的一起努力时，才能快速地成功地把错误消除。
正确地说：他们适用性地针对顾客的工作计划去做。本来相互竞争的工程师在一起工作，为了共同解决问题。竞争和合作融为了一体，这在十年前还是不可想象的事情。但它的确能起作用，为什么？因为问题越是拖着未能解决，参与者的成本就会过度地增加，所以大家选择合作。
当奥迪A8开始生产的时候，我们还没有把所有的误差都消除。当A6投产之前，所有的误差都解决了，以致聚合释放可以早一点开始实施。到了Q7和A5的研发时，我们可以提前确定发现误差和消除误差的期限，以至于生产更有保障，成本更加低了。生产A5时，尽管使用了新的电子平台，同时有比生产Q7时七倍之多的误差需要解决，但我们还是成功了。员工们由此认识到，团队工作和彼此的信任又上了一个台阶。
告白时间系统性的和开放性的关于误差的意见交换从来不是自发产生的。为了建立一种不掩盖而是公开困难和误差的文化，需要固定的"告白时间"。
以奥迪为例，告白时间被称作"星期四的轮回"：在生产进程中，把问题公开，摆到桌面上-达到了令人吃惊的效果。越多的员工翻开他们的牌，就会带动更多的同事亮出牌。
这是一种因为氛围而改变的连锁效应：没有人还是无动于衷，没有人单独去玩儿。他们像是被解放了，因为他们从内心都更想挖空心思地想办法解决问题，而不是去玩儿掩盖误差的游戏。（如图5）
可以被测量，才能被操控因为只有可以测量，我们才能不断改善，所以必须引入不留情面的监测。除了测量技术过程（按期限完成，误差数目），还有软因素的发展（例如职位轮换和培训的数目），网络化组织结构的建立（战略性的合作伙伴关系和供应商的访问次数）和顾客导向（研究，顾客联系数目）。（如图6）
监测是具有决定性意义的。只有当与彻底的公开相结合时，监测才会是强大有力的。很简单的做法就是把监测的结果和各部门之间的比较以大篇幅印刷出来，到处张贴起来。每个企业里的每个员工都可以清楚看到，部门之间的差距如何，他们还应如何去做以缩小差距。
公开的竞争加速激励并带来了更多的成功。
风险与副作用这激发了所有参与者的运动员似的荣誉感，但还是存在没有预期的副作用：
●因为太多数字被提升，本来的变革过程的测量和监控成本变得超支了。监测必须让所有参与者都能看到。
●有些时候员工们把力气花在改善"形象"上，而忘记了去完善真正的变革过程。例如，一个部门把工作定在"研究"或者"专利"上，因为他们这方面已取得了最高分。但是当管理层把所有的部门综合比较时，他们的"误差管理"方面的糟糕结果让他们相形见绌。
正常情况下，在细密的监测下，正面的方面总是比负面的方面更有优势。多数员工会认为这很有帮助，因为他们看到他们的努力取得了可实际测量到的效果。由此也会消除"这个我们做不到"的想法，认为所有员工一起工作可以清除障碍。其核心就是员工的行动和释放能量。
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