| 来源： |
浙商 |
发布时间： |
2010年09月13日 17:32 |
作者： |
金少策 |
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在调研团调研的企业中，千年舟集团（实际调研对象为旗下杭州华海木业有限公司）是为数不多的正在积极转型的企业之一。该企业自1992年起开始木材销售，其后涉足木材生产，直到如今的家艺创意，千年舟集团正经历着"正在路上"的阵痛。
"如果说第一次转型是变轻为重的话，那么尚在进行中的转型就是变重为轻。"在千年舟集团创意氛围浓厚的办公室内，集团董事长陆铜华向《浙商》记者描述着千年舟集团的未来发展方向。
"千年舟将立足于家居环境制造，用创意树立品牌，变生产为组装，让车间成为一个物流集散基地。"陆铜华说，他准备用新的平台、新的结构、新的团队和模式来开拓国内的家居创意市场。新尝试必定充满挑战，"该痛的时候还是要痛。" 变革中成长陆铜华是浙江千岛湖人，最初他一直在杭州从事木材的批发生意，1992年开始，他进驻杭州木材市场，做起零售。
"那时候搞销售，靠的是勤奋，每三天我就会回千岛湖去拉一次货，几乎从未断过。"当事业小有起色的时候，陆铜华遭遇到了第一个瓶颈，木材经营出现了停滞期。
第一次变革就此来临。上世纪90年代初，夹板都是进口的，于是陆铜华开始调整产品结构，卖起了夹板。1999年，陆铜华创建了杭州华海木业有限公司，及时研发了杉木芯细木工板，向传统的杨木芯细木工板发起了强有力的挑战，并迅速获得了市场认可。
随着业绩的逐步提升，原厂的经营状态已经饱和，如何扩大事业版图，兴建厂房扩大规模无疑是最为直接的方法。而陆铜华的扩张方法很独到，专门寻找那些即将倒闭转让的工厂，这个被外人看来"收破烂"的行为却让陆铜华收获颇丰。
"我把一些即将转让的小厂盘了下来，大大降低了生产成本。我们输出管理，这些企业的效益很快就上去了。"在2005年到2008年间，陆铜华先后在广西、云南、山东等地通过兼并建立了自己的生产物流基地，完成了国内扩张的布局。
其后，千年舟涉足家具制造，但是好日子并没有过得太久。过去的五年里，板材价格一泻千里，利润空间也从100%降到了10%-20%。而2008年以来，家具行业大整合，重新寻找企业增长突破口，成为千年舟第二次转型的背景。
阵痛难免"现在的家居生产已经逐渐工厂化，如若还是按照原来作坊式的模式走，势必会遇到很多很难解决的问题。"面对这一趋势，陆铜华开始改变营销模式。
2008年开始，千年舟集团适时调整自身结构，建立强势销售渠道，公司在全国开设了300多家专卖店，往生产两端延伸，"这是一种哑铃型的模式，最终淡化生产，以组装车间为主。"这样的转型方式在家具业并不是很普遍，主要是因为大家在家居行业做的时间比较长，操作模式也已经比较成熟，换到另一个行业后则会有很大的挑战。所以每一次企业的变革，都将伴随阵痛。陆铜华认识到，"企业越大，调头越慢，下沉更快。"在千年舟集团旗下的生产企业华海木业，制造环节的现状和转型的制造要求呈现了鲜明的对比。
"他们的生产方式85%按照库存组织生产，15%的特制产品按订单组织生产。"在调研团看来，从制造到组装的转型，物流能力的提高是关键所在。
"首先要解决的是物流问题。通过实现信息化，可以改变生产线自主生产的习惯，充分发挥生管部门的功能，做到有计划地采购物料，有计划地生产，按标准领用物料；拆除生产现场之小仓库，使物料在保证生产的情况下库存量降为最低。"这是一项基础工程。
处方基础管理是成长根基调研团队对千年舟的战略转型持认同态度。在该企业的诊断报告中，调研团认为：千年舟集团以品牌拓展为导向、管理技术输出为资源的新型经营模式已具雏形。
但诊断结论也指出，千年舟集团（华海木业）内部基础管理水平不高。如何从战略层面提升精细化管理水平，是千年舟集团当前面临和需要解决的关键问题。
千年舟集团应该首先建立较为完整的内控标准。由于没有建立产品BOM即控制流程，以及生产工艺的不完整，以华海木业为核心的千年舟生产车间内控管理显得紊乱。在华海木业的生产车间，调研报告中的描述现场是"脏、乱、差"。
"木制品的生产特点也决定了现场管理难度很大，但是主观原因也有，比如物流通道和区域没有合理规划，现场物品摆放不规范等。"对华海木业的现场管理，调研团队给出了少见的低分：2分（10分制）。
"千年舟集团的战略规划很清晰，但是其他环节却没有跟上，尤其是技术工艺管理、设备管理、现场管理和信息化建设方面要奋起直追。"钱朝宁说。
"我们给他们的建议是，以华海木业为管理示范基地，不断建立和完善以经济标准、管理标准、技术标准、形象标准为要素的企业标准体系，并逐渐复制到各生产基地，实现管理输出。"钱朝宁的这一建议，与陆铜华产生了共鸣。
8月份，千年舟集团一个近万平方米面积的车间即将投入使用，这是陆铜华成立杭州千年舟家居创意港后的又一次新尝试。陆铜华随即决定将调研团的建议融合到车间建设之中。
健康得分：59.6病症：企业内部基础管理水平不高，影响转型升级效率。
药方：建立以软件为基础的管理平台，固化管理模式。评语：中小企业壮大是条漫漫长路，但是没有一个很好的流程控制，基础管理建设，这条道路会变得更加漫长。
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