从小客户中寻找大市场 访广东发展银行郑州分行行长李兴智 |
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当代金融家 |
发布时间： |
2010年08月12日 14:01 |
作者： |
李霞;何谐 |
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文/本刊记者李霞 何谐 广发郑州：
Zhengzhou branch of GDB: seek big market from small clientsAn interview with Li Xingzhi, head of Zhengzhou branch of Guangdong Development Bank
广东发展银行作为中国最早成立的第一批股份制商业银行，从广东省区域性商业银行发展到全国现代商业银行，取得了许多可喜的成绩。近年来，在市场竞争中，广发行的一批分行逐渐形成了自己的特色。“郑州分行又想发展得快一点，想做得好一点，怎么办？”广发行郑州分行行长李兴智说，“我们只有另辟蹊径。”有哪些蹊径呢？一是企业文化。二是业务创新。
李兴智硬是凭借着一股韧劲，和广发行郑州分行的员工们一起闯出了一片新天地，在中原大地留下了关于广发行郑州分行的传奇。
业务创新，以独到眼光发现新市场
当年，郑州分行业务规模还比较小时，李兴智去一家单位营销存款业务。这家单位的领导一听郑州分行一共还不到10亿元存款时，就对李兴智说：“你们规模太小，人家工、农、中、建给我们一贷就是几十亿元。”虽然业务没有成功，但李兴智并没有气馁。他说：“这件事告诉我一个道理，当你自己没有规模的时候，这些大户你根本抓不着。” 后来，郑州分行通过关注被忽视的客户群，寻找适合自己的市场空间。分行选中了郑州商贸城作为自己的突破口。“不过，虽然这是商品集散地、物流中心，有几千家批发商，但是并没有多少银行愿意去关注这样的客户。因为商户都是租的摊位，没有不动产，有的商户说它是皮包公司都不为过，发展这样的客户风险也比较大。”李兴智说。
怎么办？只有依靠创新。李兴智说，当时有两款创新产品，一直沿用到现在，一款是“厂商银”业务，一款是动产质押业务。
商贸城有一些商家没有不动产作抵押，资金量也不够，虽然产品畅销市场前景很好，却因为缺钱去厂家进货，以致规模上不去，利润小，从而影响商户做大。郑州分行了解这个情况以后，主动联系厂家提供担保，把厂家、商户、银行三家连起来开展“厂商银”信贷业务。结果产品大受欢迎。
后来，郑州分行又在“厂商银”业务基础上推出了“厂厂银”业务。“厂商银”主要是解决商户资金的问题，“厂厂银”则主要是解决厂家融资的问题。有的厂家产品市场好，但缺少流动资金购买原材料，于是银行出面联系厂家的上下游厂家，由银行贷款给厂家购买原材料，产品生产出来以后，下游厂家购产品，形成一个融资链。
“原材料买到了，生产出产品有人买，企业有奔头，我们自然也不愁。”李兴智说，一种信贷模式成功以后，就可以变换出多种模式。后来，分行1999年下半年又推出了动产质押业务。
李兴智表示：“这个业务开展初期，我们经历了开荒的艰难，现在大家都在做，已经普及了。那时，动产质押我们要自己看管，现在改由第三方看管，避免了自己看管时的道德风险，比以前更好了。”他介绍说：“在这之前分行存款只有几个亿，开展这两项业务以后，分行一年跃上一个台阶。1996年存款达到了15亿元，次年新增了10亿元，达到了25亿元，1998年金融风波闹得欢的时候，只增加到28亿元，1999年新增了10亿元，2000年新增了40亿元，把前面四年的都超过了，达到了78亿元。2001年又新增了40亿元，2002年新增了30亿元，2003年又一个突破，新增加了58亿元，成为广发辖内第一家超过200亿元存款的分行。”“当然，这些成绩并不完全是依靠这两款产品，但这两款产品基本上是分行业务的支撑。”李兴智说。从2003年开始，郑州分行开始在广发行名声大振，无论是存款规模，还是利润，在全辖都没有离开前五名。从2005年开始，广发行开始重组。李兴智对员工说了三点，一是稳住现有规模，二是稳住员工队伍，三是确保经营安全。
“这三点我们最后都做到了，这就是我们重组期间取得的艰难的胜利。”李兴智说。为什么？因为重组期间规定不能开展新的业务，只能维系现有客户。但是，事实上，如果银行不贷款，即使是多年的老客户也很难维系。“因为客户需要资金去发展，你不给人贷款，别的银行就去了，这样一来，客户就容易被抢走。”重组结束后,新一轮业务发展开始启动，郑州分行的员工一起努力，使郑州分行一直保持了良好的竞争优势，目前存款已接近500亿元。2009年，在总行各项评比中，分行的规模、利润、目标等指标都位居前列，获得了一类行第二名的考核业绩。
团队建设：郑州分行“三大法宝”
“有的银行能以高薪激励员工，各种奖励多，考核机制也好。可我们没法跟他们比。因为总部给我们提供的条件和人家的不在一个起跑线上，没有可比性。”李兴智说，“我们靠什么？我们只有靠人，靠人的精神、人的业务素质。”他说，说白了，实际上就是靠一种精神去激励员工和鼓舞士气，使大家团结在一起，去市场拼杀，去创造佳绩。大家把力气拧成一股绳，全力去开拓市场。
“有人说银行的存贷款都要靠拉关系。拉关系只是一个方面,重要的还是看你银行能不能实实在在地给企业解决困难和问题。”李兴智说，“你银行产品过关，服务好，人家还要主动上门来找你。”李兴智说，营销是一门很深的学问，很难说有某种固定的模式，各有各的招儿。郑州分行的员工有一个共同的特点就是执著。认准了，就不轻易放弃。
为了推广信用卡产品，郑州分行专门成立了一个信用卡营销中心。在郑州地区，这是第一家采用团队营销信用卡的银行。
李兴智说：“就跟卖保险一样，我们的客户经理去市场上推销我们的信用卡，把卡送给人家。这比保险好推销一些，保险是从你兜里掏钱，我们是把卡送给你，让你先花钱，将来还上就行了。”这个身处内陆地区的信用卡营销团队不辞辛劳，创造出一些经济发达城市难以企及的好业绩。每年总行总结评比，考核发卡量、激活卡率、刷卡量等指标，召开营销奖励大会，奖励那些营销精英，结果，获奖的人员队伍中，郑州分行的员工经常要占去一半左右。
“这是我们对待事情认真、执著，下足工夫的结果。”李兴智说。
有的银行对新员工培训只是走一个过场，一般培训十来天或两个星期，就让其上岗，而员工到岗后还得从头学。但在郑州分行这儿，不行。新员工上岗之前，必须先到分行培训3个月，李兴智亲自培训上课。员工要想上岗，先学各个板块的业务。一个板块学会了，员工再回到支行去实践，完了再回到课堂来总结，看你究竟是怎么操作的，是不是真会了。会了，再学第二个板块的业务。学完了再去支行实践，如此反复操练。
“你不让他实践，光讲理论，他记不住。他只要自己实践一回，比讲一百遍理论还管用。”李兴智说。
对客户经理来说，要学习信贷程序、信贷管理、信贷审查，学会对企业的财务报表分析，对企业能不能授信作出评判。但是仅仅只是向他们灌输理论知识，没用，得让他带着理论去支行做一单业务，他独立去解剖一家企业，结论是什么？能贷还是不能贷？理由是什么？他只要把这个业务操作一遍，完成一两个项目，就能明白理解。
“一般银行搞培训，哪有这慢功夫？”李兴智说，凡是经郑州分行培训结业的员工，至少自己卖过一单保险、一个理财产品，推销过十几张信用卡，培训结束以后，员工到各个岗位都能适应，当客户经理，没问题；做个人业务、发卡、卖产品，也没问题，都实践操作过，到岗位很快就能进入状态。
由于员工工作出色，分行不仅向系统内输送了大批的人才，而且还有同业机构到分行来挖角。
“我的员工都是郑州各家银行抢夺的对象。”李兴智说：“毫不夸张地说，人家银行把我员工挖走，都是要封官许愿的。在我这儿是副行长，到他那儿肯定是行长。”员工被其他银行挖去，李兴智并不因此而跟员工反目。一是尽力挽留;二是祝贺并勉励，希望员工去了以后能把广发行好的传统、好的作风保持下去。
他说，自己不会去阻挡人才的流动。有的银行，员工如果要跳槽，要跟员工算一笔账，行里这些年对你的培训开支都有详细记录，走时需要一一算清楚，交钱再走人。有的银行跟员工签订劳动合同，会注明具体的工作年限。郑州分行没有这样做。
“越这样越留不住人才。”李兴智说，郑州分行留人有三大法宝。一是工作条件，包括硬件环境和软件环境。软件环境则包括银行的管理理念、工作氛围、企业文化等要让员工觉得自己身处其中很融洽。二是工资待遇。虽然不能跟其他银行去攀比高低，但是薪酬体系保证公平公正。三是职业规划。在员工成长的道路上，通过培训、指导等，让他不断提升自己。这也是最关键的一点。
他说，如果这三点都留不住一个人，那就放手，强扭的瓜不甜。多年来，离开广发郑州分行到其他银行去的员工有，但是不多。
李兴智说，我们的打法跟别人不一样,客户经理不是单打独斗，而是团队作战，由营销小组共同负责一个项目。个别客户经理的流失并不会影响整个项目的进程，或是把客户带走。
看到郑州分行由小到大一路成长，李兴智感到无限的欣慰和自豪。
差异化经营：找准市场切入点
回顾广发行郑州分行这些年的发展，李兴智说，银行要对自己的发展有很清晰的定位，知道该行往哪里走，怎么走，这是基本的，也是最重要的内容。
定位不是模仿别人，而是结合自身的特点有针对性地发展，采取差异化的经营策略。什么是差异化经营？他说差异化有两点，一是银行整体的战略差异化，这是总行从战略发展高度对自身定位；另一个是区域性的差异化，这是分行结合自身的情况以及所处的金融生态环境，找准一个市场切入点，这个切入点是动态调整的。
他说，广发行郑州分行初期发展阶段，最开始从服务中小企业着手，这与自身规模的局限性等因素有关，而近年来随着分行规模不断扩大，分行的区域性差异化经营也逐渐调整为“四大客户群、五个相适应”。李兴智表示，分行经营要考虑几个因素：第一，要跟当地的经济增长速度相适应;第二，要与同业的平均水平相适应;第三，跟总行的发展战略相适应;第四，跟当地的金融生态环境相适应;第五，跟自身的经营管理水平相适应。
2003年以前，广发行郑州分行一直推行服务中小企业客户战略，不过，2004年，有一个支行的两单数额不小的中小企业的业务出现了风险，给李兴智的震动很大。于是，从2004年开始，李兴智开始对现有业务进行盘点，分析哪些业务要放弃，哪些要继续开展，哪些要加强创新？在广发行总行重组的过程中，郑州分行着手盘整业务,调整结构，强化管理，打造队伍。
李兴智提出在服务中小企业的同时，要开始瞄准大公司、大企业这样的大客户。因为河南身处中国内陆腹地，不同于浙江、江苏、广东等沿海经济发达地区的中小企业密集的特点，以煤炭、电力，钢铁、水泥等传统产业为主，国有企业居多，在郑州分行已有一定规模的情况下,要取得更好的发展，自然不能无视或漠视这些大企业的存在。
他把郑州分行要主攻的客户群分为四大类：一类客户是河南省的骨干大型企业、大项目，基础设施建设等。这是经济的主战场，广发郑州分行应该加入；二类客户是分行前几年支持的优质民营企业，这几年已逐渐发展壮大，要进一步加大合作力度；三类客户是利用“厂商银”、动产质押业务继续开拓商贸物流企业，分行最初靠这批企业起家，现在这些企业规模越来越大，数量越来越多，分行要在巩固原有客户的基础上，继续发展新客户；四类客户是原生态客户，这些企业规模不大，但产品销路好，没有银行贷款,企业每年三四百万元的利润来得稳稳当当，他们对贷款的数额要求通常不是很大，三五百万元的规模，但这些企业是郑州分行未来潜在的优质客户，是后备主力客户群。广发行给这些企业贷第一笔款，日后等企业成长壮大也难以忘记广发行，忠诚度很高。
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