| 来源： |
销售与市场 |
发布时间： |
2010年07月09日 14:46 |
作者： |
刘春雄 |
| |
大型情景案例管理评论之十五
主持人：彭春雨李刚案例撰写：安妮特邀专家：刘春雄李刚俞雷喻祥特别声明：本专栏下案例均为虚构，如有雷同，纯属巧合。
[情景案例]凭借豆浆机产品，历经15年市场风雨，阳光电器终于迎来彩霞满天，成为中国第一豆浆机品牌，这让齐志阳深感欣慰。但是，辉煌业绩的背后，阳光电器的成长隐患开始显露出来，小家电市场已逐渐步入红海，如何持续发展成为难题，是坚守既定的小家电战略，还是通过战略转型进入豆浆行业，构建一条豆浆产业链？
持续发展的战略抉择案例撰写安妮
初春明媚的阳光撒在办公室木地板和一丛翠绿的紫竹上面，使办公室勃勃生机。齐志阳此刻的心情就像办公室的气氛，洋溢着成功后的喜悦。15年的艰苦创业，终于换来第一个战略性阶段的成功，凭借豆浆机产品，阳光电器成为中国第一豆浆机品牌，这使齐志阳深感欣慰。
但是，辉煌业绩的背后，阳光电器的成长隐患开始显露，如何使企业保持长远稳定的持续发展，成为近一年来困扰他的核心问题。
"你好董事长，汪副总到了。"对讲器中传来秘书张敏的声音。
"谢谢，请汪总进来。"齐志阳道。
战略测试"齐董，早上好！"阳光电器创业元老、负责公司营销业务的高级副总裁汪凯来到办公室。
"好啊，快请坐下，我想知道市场的情况，你详细介绍一下。"齐志阳拉着汪凯在乳白色沙发上坐下。
"我这次对中国区三个级别的市场分别进行巡视，特别是我们一年多来推广的'幸福豆坊'项目。我发现豆坊在一、二级市场比较受消费者欢迎，在三级市场反应一般。这主要是因为三级市场的消费观念有待培育。"汪凯喝一口茶继续道："这一年通过豆坊终端销售绿色环保的高品质黄豆1200多公斤，这已经证明我们去年的市场分析预期是正确的。以优质黄豆加豆浆机，重新构架公司产品线，不仅能有效开发老客户附加价值，而且进入广阔的豆浆原料市场还可以提升'阳光'在豆浆行业的战略影响力。"齐志阳提出疑问："问题是其他品牌也可以向客户提供黄豆，我们如何才能形成核心优势，提高这一市场壁垒？"这个问题汪凯曾经思考过，他陈述着自己的想法："既然'阳光'已经成为豆浆机行业领先型品牌，我们可以利用这个行业品牌优势向豆浆原料进行品牌延伸，培育'阳光'牌高品质大豆，使其成为消费者选择大豆消费的首选品牌。"齐志阳点点头，表示认同汪凯的观点，然后问道："高品质大豆应该具有哪些标准？我们是面向国际市场采购，还是面向国内市场采购，国内外大豆供给市场的竞争态势怎样？""这些我尚未做更为系统的研究。"汪凯坦率地答道。
"我们将在后天召开一年一度的公司战略研讨会议，就这些问题进行系统深入的讨论，你也多做一些准备。"齐志阳道。
汪凯起身微笑着与齐志阳握手告别。
齐志阳在办公桌前坐下，望着办公室墙壁上的一幅"将阳光电器打造成为世界级小家电品牌"的字画，这是齐志阳早年给自己设立的公司战略目标，更是阳光电器十多年奋斗的目标。
在公司去年的年度发展战略研讨会上，根据公司战略副总裁苏健的提议，通过用大豆促销豆浆机的策略，测试市场对豆浆机企业销售大豆的接受度和市场反应，以探索阳光电器向豆浆行业转型的可能性。但是，如果向豆浆产业转移，意味着阳光电器放弃既定的"世界级小家电品牌"战略目标，这对齐志阳来讲，是一次艰难的战略抉择。
电话铃声打断了齐志阳的思绪，公司财务副总裁李珊预约明天下午3点向他做公司年度财务汇报。
成长危机次日下午3点，在阳光电器董事长办公室，财务副总裁李珊详细地用财务分析图表向齐志阳分别汇报了公司财务结构、收入结构、各业务成本变化和市场份额变化等情况。
"综观去年经营数据，有三个方面应当引起我们高度关注。"李姗总结道。
这引起齐志阳的注意："哪三个方面？""第一，去年我们总营业成本同比增长了146%，高于销售收入增长率22.4个百分点。这说明豆浆机市场竞争更加激烈。根据市场部门的信息，去年新增加800家豆浆机生产企业，出现100多个豆浆机品牌。第二，我们豆浆机的市场份额下降到80%。"听到这里，齐志阳插言："找到市场份额下降的原因吗？""主要是由于一些著名的家电巨头进入该行业造成的，如国际著名小家电品牌飞利浦和国内家电巨头美的电器。它们携带着雄厚资本杀入豆浆机行业（美的公司仅一期投资就高达3亿元人民币），企图利用它们在品牌、资本、人才和管理等方面的优势，采取战略性亏损的竞争方式掠夺市场份额。""还有哪一个方面需要我们关注？"齐志阳问。
"基础管理薄弱造成了我们的战略反应相对迟钝。"李姗打开一个新的分析文件接着介绍，"根据我们所掌握的信息分析发现，与营业收入上千亿人民币的家电巨头美的集团对比，我们在组织模式、绩效考核和激励机制等基础管理方面存在的差距很大，需要尽快提高。""市场是残酷的，我们很难实现过去既定的战略目标，需要探索和研究新的战略发展方向。"李姗总结道。
"好吧，既然涉及战略创新，我抽时间与苏健副总裁沟通一下。"齐志阳回答道。
李姗离开后，齐志阳电话约好与苏健晚上6：30在齐鲁半岛餐厅吃饭。
艰难选择适逢下班高峰，苏健一边驱车赶往齐鲁半岛餐厅，一边思索着阳光电器的企业成长态势。阳光电器的基础管理不足，在一年前已经显现出来，作为负责公司战略的主管领导，他曾经多次向公司董事会提出方案，建议借助外部管理咨询机构的专业管理资源，帮助企业再造集团管理系统。然而多数董事认为，阳光已经历15年的发展，事实证明目前的组织管理体系是科学有效的，没有必要进行改进，更没有必要花大量资金聘请管理咨询机构。
苏健为这些目光短浅的董事们深感遗憾，作为公司的创业者，他们更多的自信来自以往的成功，从无到有创造了40亿元规模的阳光电器。但是，他们既不了解将一个40亿规模的企业发展到上百亿规模的战略路径，也不清楚在发展过程中将遭遇哪些战略性风险。虽然这一年的大豆促销进行得比较顺利，但如果向董事会提出公司未来进入大豆销售市场，建立大豆业务体系，苏健预料将会遇到较大阻力，因为这将会对公司既定战略提出挑战。
车停在齐鲁半岛餐厅门前，苏健在一位服务生的引领下走进餐厅包厢。寒暄过后，齐志阳给苏健斟上茶说："这几天与专家们讨论的怎么样？"苏健喝一口茶后，舒缓地答道："专家们提出两种战略思路：一是放弃公司既定的小家电战略而进入豆浆产业链，成为豆浆市场的设备、原料和营养配方技术供应商；二是坚持既定的小家电战略，实施基础管理系统再造与产品结构再造，强化小家电业务的战略竞争力。""如果继续坚持小家电战略，我们会面临哪些风险？"齐志阳问。
"首先是公司基础管理再造面临的风险。管理系统再造大约需要一年半到两年方可完成，这期间可能会影响公司业务运营的速度，并对现有管理队伍造成冲击，使公司整体运营管理成本上升。
"其次是现有产品结构面临的风险，目前豆浆机业务占70%以上，其他业务不到30%，未来豆浆机市场趋于饱和--根据预测最多2～3年，公司业务将面临巨大的持续发展风险。再次，豆浆行业安全风险带来的经营风险。"苏健讲完后，齐志阳沉思片刻，开口问道："如果转型为豆浆产业会有什么风险？"苏健回答道："进入豆浆行业，将面临两方面的风险。一方面是大豆产品风险。根据我们今年推广的'幸福豆坊'健康生活要求，制作豆浆的首选原料，应选国内非转基因大豆。但是，目前国际转基因大豆的价格低于国内非转基因大豆的价格。消费者是否会接受高价格的本土非转基因大豆产品，存在问题。
"另一方面是业务模式风险。我们目前的小家电业务主要采取代理分销的业务模式，而大豆产品的毛利率较低，无法支撑我们现有的小家电渠道运营成本。如果采取传统粮食批发渠道运作大豆业务，又失去借助现有小家电渠道的战略协同优势，批发渠道的物流资源与大豆库存都需要进行巨大投资，而在这方面我们几乎没有任何经验和市场优势。"转眼时间已经过了晚上11点，齐志阳对苏健的研究报告给予了高度肯定，他希望苏健明天努力争取与会董事们的接受与支持。
第二天会议结束后，齐志阳身心疲惫地回到办公室。果然不出所料，在今天的战略讨论会议上，大多数董事与高级经理人员仍然选择与他们既定思维一致的小家电战略，放弃了苏健提出的向豆浆产业转型的战略建议案。
如果你是齐志阳，你如何领导阳光电器选择可持续发展的公司战略？
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
