今年1月23日美国知名互联网统计公司comScore的一份报告显示，截至2008年12月，全球互联网用户总数突破10亿。全球每6.5个人中就有一个是网民，把互联网当作企业的推广平台已显得大材小用。作为全球最大的日用消费品公司，宝洁正在把网络引入企业运营的核心区。

　　“宝洁在践行开放式创新的过程中成为了400多个知名企业的合作伙伴，现在我们希望借助网络的力量成为每一个发明者、研发机构和中小企业的首选创新伙伴。”宝洁公司亚太区研发总裁阿尔·梅因格特(Al Maingot)对《商务周刊》说，随着开放式创新的逐步推进，宝洁希望借助网络的力量将合作平台延伸至每一个人的身边。

　　宝洁前任CEO雷富礼于2001年提出开放式创新，即在研发部旗下建立“联系与发展”(Connect＋Develop，简称联发)部门，与供应商、大学和研究机构、大公司、中小企业甚至是竞争对手合作研制产品。

　　在起初的5、6年里，通过外部业务开发机构(EBD)等部门与外部150余万相关行业从业者的互动，雷富礼提出的“到2010年宝洁50%的产品创新内容来源于外部”的目标，在2006年即已实现。在此过程中，宝洁还曾借助在线技术转让市场Yet2.com和InnoCentive匿名发布技术需求，或者出售内部研发成功但未能投产的技术。

　　2004年品客薯片即将面世，但在其上印制图案的技术仍没有找到。宝洁将这一技术需求匿名发布在了InnoCentive上。几个月的时间里，宝洁收到了众多方案，其中来自意大利博洛尼亚地区一位大学教授的喷墨打印方法，因为能够在蛋糕上打出可食用的花色图案而中选。

　　宝洁在其中看到了一个商业趋势——个人以及网络在创新中将扮演越来越重要的角色，因此2007年8月22日推出了自己的英文联发网站，主要由“创新资产列表”和“需求列表”两个栏目组成。“宝洁业务涉及很多品类，经常会剥离出很多技术、商标等知识产权。我们把这些放在创新资产列表里，比如一些从事治疗骨质疏松症药品的企业就可以在上面找到想要的技术。”宝洁公司大中华区联发部门经理金浩芳说。

　　宝洁的EBD主要负责编制需求列表。金浩芳介绍：“他们从研发部门拿到需求，再到每个研发副总裁那里讨论，找出最重要的前几个，用特殊的、不会泄露公司机密的形式陈述在网站上。”

　　在运行的18个月里，宝洁联发网站共收到了3700多个方案，但来自中国的只有24个，宝洁将原因归结为非母语网站对中国、日本等研发活跃国家的吸引力有限。“亚太地区有大量的消费者，对教育的重视程度也使得这里有众多的科研机构和人员，也就是潜在的发明者。再加上大量富有活力的中小企业以及政府对创新的鼎力支持，亚洲是宝洁很重要的联发基地。”宝洁公司亚太区联发总监埃西·恰特吉(Ashish Chatterjee)告诉《商务周刊》，“我们希望成为这些人的合作伙伴，为世界带来更好的产品，那么在亚太区设立本土语言的联发网站势在必行。”

　　2009年3月，宝洁在中国、日本同时开设了中文和日文的联发网站。到目前为止，中文网站共收到了230个方案，其中10%经过了本地初级筛选，并有5%进入了全球评估体系。金浩芳表示：“这个成绩在全球都是非常不错的。”

　　不断追逐更高的目标

　　——专访宝洁北京技术中心总经理许友年

　　《商务周刊》：自2000年企业出现危机后，宝洁内部是如何决策从底层市场调研直至核心部门——研发实验室逐级逐步对外开放的？现在是否已经达到了宝洁计划的开放程度？我们知道，在打开实验室的过程中，很多人都对当时的总裁雷富礼的大胆提议提出了质疑，现在再回首，人们对当时的改变又有了怎样的评价？

　　许友年：事实上，宝洁的决策都是基于我们已有的数据和外部环境的变化以及学习自己所属行业或其他行业的优秀创新企业而适时制定的。在1999年的时候，宝洁全面评估了自己的创新效率，即过去10年新产品推出的速度和数量，同时也意识到互联网在科技研发中扮演的越来越重要的角色，学习了IBM的知识产权外溢交易等等模式。由此，公司才提出了“联系＋发展”(Connect+Delelop)的模式。一旦这个模式被确立，目标就明确了，相应的资源也得到了匹配，比如在不同区域间进行人员配置、内部相应的实践社区的建立等等。

　　至于我们是否达到了计划的开放程度，其实我们的计划是动态的。当我们达到了预定的50%的目标之后，我们就设定了更高、更有挑战性的目标。从这个层面讲，我们还没有达到计划的开放程度，因为现在的目标更高了。至于人们的评价，我想“联发”作为现在公司的主要创新战略之一，就已经对雷富礼做出了一个高度的评价，具体的细节可以从《游戏颠覆者》里找到。

　　《商务周刊》：“联系＋发展”(C＋D)是从属于宝洁研发部门的，而与之平行的EBD(外部业务开发机构)以前的任务是作为宝洁的商业猎头，在世界各地寻找合适的商业合作伙伴，现在随着宝洁内部逐渐的对外开放，这两个部门之间是否存在竞争？

　　许友年：其实，以我个人的看法，这两个部门之间是互补的关系而非竞争的关系。C＋D更注重技术创新，而EDB更注重商业创新，两者实际上是互相依附的。实际上，不管C＋D也好，EBD也好，我们可以把它们看成是一个“泛C＋D”的架构，因为合作的对象都是外界的伙伴。

　　《商务周刊》：关于“联系＋发展”，除了开创网站，宝洁还会通过哪些模式来做？

　　许友年：依据外界联发对象的不同，我们将会有多种多样的模式。比如跟高校会有相应的合作模式，跟现有的大供应商也会有相应的通道，与其他外部协同者的关系可以以此类推。

　　《商务周刊》：除了“联系＋发展”，宝洁内部是否还计划向外开放更多的部门？

　　许友年：其实公司一直希望能形成一种C＋D的文化，每个部门的每个个人都以C＋D为己任，将C＋D 贯穿到自己每一天的工作中去，这样势必会大大提高公司的整体创新效率。现在之所以有我们C＋D这样的部门，其实是寄希望我们能起到种子的作用，将C＋D的文化带入到人们的日常研发中去。简短地说，我们其实是公司的C＋D的DNA。