| 来源： |
第一财经日报 |
发布时间： |
2009年11月16日 07:53 |
作者： |
赵奕 |
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赵奕
十年来的国际汽车业并购中，如果要找到一个相对成功的范式，几乎只有一个，雷诺与日产的产业联盟，而其他各种大大小小的并购很难用“成功”来衡量。
“雷诺-日产联盟，我们合作这么多年来，很好地维护了这个品牌，大家可能也很少听到我们双方之间的争斗。我们在生产设施、技术方面还是保持双方的独立性，同时我们这个品牌是联合起来了。”在中欧国际工商学院举行的第七届汽车产业高峰论坛上，雷诺-日产首席执行官卡洛斯·戈恩对CBN表示。
事实上，绝大多数国际并购在生产和技术的安排上，都因循了雷诺-日产的做法，即把生产、技术和销售独立设置，整个集团仅仅在研发、采购、物流以及金融服务层面有着松散的联盟。不论是福特并购沃尔沃，通用并购菲亚特、奔驰并购克莱斯勒，都是按照这样一种思路来构建体系。
“松散”并购的好处在于，对于原有体系不会伤筋动骨。跨国汽车企业都有着几十年，甚至上百年的历史，每个企业内部运行的管理方式与架构积习很深，也历经时间考验。在这种情况下，变动原有体系是费时费力的事情。
不过，那些失败案例还必须联系到更为广阔的背景来理解，以日韩为代表的工业国经过30年的努力，彻底颠覆了汽车业的生产方式，撼动了欧美建立的全球汽车生产体系；而以中国为代表的新兴汽车生产国，正在以极低的成本优势取得发展动力。
奔驰、福特并购克莱斯勒、沃尔沃，就是希望北美和欧洲能够优势互补，在陌生的市场打开胜利之门。然而，欧美高度竞争的市场，对这种“拉郎配式”的并购不认同。
除了全球范围内的产业分工，新能源革命方兴未艾也让跨国汽车企业变得心急火燎，通用汽车入主菲亚特就是看中小型车平台，但历时4年，直到通用汽车放弃菲亚特为止，新平台的车没有一辆卖到了美国，或者在美国本土生产。
雷诺-日产联盟的成功从很大程度上是卡洛斯·戈恩本人的成功，难以被复制。作为在多个国家有生活经验的戈恩，他对异域文化的接受程度极高；同时，先担任日产CEO，再担任雷诺CEO，最后担任联盟CEO的经历，让戈恩不单从某一家公司的角度来思考问题，他没有偏袒过任何一方。
不过，戈恩无法复制，日产和雷诺当初的境遇也无法复制。时隔十年，金融危机来袭，汽车业界的兼并重组再次拉开帷幕。包括此前，塔塔接手福特旗下豪华品牌开始，本轮重组表现出新的特点：
来自金砖四国的印度、中国、俄罗斯已经逐渐成为国际并购的主角；本次并购涉及的资产多数为上轮并购失败后的“后遗症”；而如果真要找到下一个戈恩的话，有人觉得会是马尔乔内――现任菲亚特-克莱斯勒公司的CEO。
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