以牛根生的智慧，不会看不见速度带来的包括资金链安全、奶源安全、管理风险、企业文化堕落等问题。那牛根生为什么没有停下哪怕是缓一缓蒙牛奔跑的步伐，来清除这些风险呢？

　　也许是无暇顾及，也许是过于自信，无数的也许，都改变不了事实。尽管是被动的，蒙牛还是用极大的代价暂停了疯狂的脚步。也许，此时牛根生心里才真正松了一口气。

　　被迫冷静下来的蒙牛，要反思和补课的事情还有很多。

　　为什么要反思蒙牛？

　　不管发生了什么事情，都不能抹灭一个事实，蒙牛的确是一个优秀的公司。它几乎完美地诠释了一个小得不能再小的民营企业，是如何通过自己的努力和创造力，让梦想照进现实的。在它身上，展现了中国式营销最美丽的魅力。成为第二个蒙牛，几乎是所有的民营企业共有的一个梦想。

　　正因为蒙牛的优秀，才使它有了被审视和反思的价值。

　　在现有的经济制度下，民营企业的生存环境之艰难是人所共知的。客观而论，蒙牛突破了非常多的民企局限，这一点上大书特书毫不过分。

　　蒙牛的创立者牛根生，以其大智慧准确地预见了乳业的崛起。我们认为，在牛根生准确地预见到这一点的时候，他的内心实际上是充满焦灼的，因为1999年的蒙牛是一穷二白的，是数千家乳企中最微不足道的一员。

　　在时不我待的强大使命感的催召下，牛根生领导下的蒙牛开始了其非常规的“野蛮成长”之路。从几乎白手起家，到2007年以213亿元的骄人业绩坐上乳业老大位置，蒙牛用了仅仅8年时间。“他是一头牛，却跑出了火箭的速度。”

　　自2008年乳业地震以来，蒙牛包括牛根生，都比较狼狈。万言书事件、OMP事件、资金链危机传言……曾经被媒体美化成道德标杆的蒙牛发现，原来一直在传播上游刃有余的自己，一夜之间进退皆错，动辄得咎。曾经无比信赖蒙牛和牛根生的消费者因失望而愤怒至极，此时，无论蒙牛说什么，都会被妖魔化成别有居心。

　　我们一直觉得，以牛根生的智慧，不会看不见速度带来的包括资金链安全、奶源安全、管理风险、企业文化堕落等问题。那牛根生为什么没有停下哪怕是缓一缓蒙牛奔跑的步伐，来清除这些风险呢？我们只能猜想。

　　也许，牛根生认为，只要有速度，问题就不是问题；没有速度，才是最大的问题。增长能掩盖几乎所有的问题，继续增长才是牛根生认为的第一要务；

　　也许，牛根生认为，他完全可以收拾天下之后再从容整顿蒙牛；

　　也许，牛根生认为，速度带来的问题，只有用速度才能解决；

　　也许，有一些力量裹胁着蒙牛，它已经不能自己停下已近疯狂的脚步；

　　也许是无暇顾及，也许是过于自信，无数的也许，都改变不了事实。尽管是被动的，蒙牛还是用极大的代价暂停了疯狂的脚步。也许，此时牛根生心里才真正松了一口气。

　　结盟中粮解决了资金问题和靠山问题，加大奶源建设，重建消费者信任，恢复渠道信心，蒙牛要做的事情还很多很多。

　　蒙牛是幸运的。它不但赶上旷世难逢的乳业崛起的机遇，并如愿成长为行业龙头；而且在危机爆发时，有一帮好同学慷慨相助，有惊无险地度过危机。

　　说是反思蒙牛，更多的是如何引蒙牛为己鉴，既学习它的迂回战略，它的营销韬略，更要避免犯它已经犯过的错误。你不可能再有蒙牛的运气，包括蒙牛，都不要奢望自己还有第二次可以犯错的机会。

　　不管如何，蒙牛明天的路肯定不会像昨天那样去走了。因为，昨天它还没有什么可以失去，而现在，它可以失去的东西太多了。这种情况下，聪明人都不会再赌了。

　　我们真诚希望，能看到的是一个跑得更久、跑得更好的蒙牛，而不是一个跑得飞快却迅速消亡的蒙牛。

　　解密蒙牛危机“黑匣子”

　　2008年下半年以来，蒙牛这枚火箭遭遇生死时速:

　　2008年9月，蒙牛卷入三聚氰胺事件，全国消费者哗然，网络上出现骂牛、倒牛浪潮；

　　2008年11月，蒙牛曝光“万言书事件”，蒙牛陷入外资收购危机之中；

　　2009年2月，蒙牛高端产品特仑苏被曝添加未许可成分OMP，总裁杨文俊在前后新闻发布会上言辞不一，引起轩然大波；

　　2009年4月，蒙牛披露2008年年报巨额亏损，其后频繁曝出资金链断裂等问题……

　　企业的“黑匣子理论”

　　黑匣子是飞机专用的电子记录设备之一，它能把飞机停止工作或失事坠毁前半小时的有关技术参数和驾驶舱内的声音记录下来，需要时把所记录的参数重新放出来，供飞行实验、事故分析之用。

　　由飞机黑匣子，笔者提出了一个企业的“黑匣子理论”。企业黑匣子的价值在于，不但可以让企业自检，及时发现企业运行中的问题和隐患，而当企业发生重大危机乃至死亡之后，也可以为其他企业提供宝贵的经验和教训。

　　企业黑匣子理论包括三个层次：

　　第一，企业应该将居安思危的理念植入到企业文化之中，企业发展越顺利，越要保持清醒和平常心；

　　第二，要将自检的职能机制化、日常化。中国企业尤其是大型企业，最适合的自检机制就是建立企业战略和发展研究中心。中国企业几乎家家都有自己的技术研发中心，而鲜见有战略和发展研究中心；

　　第三，企业的自检职能应该做到事前预警、事中控制和事后总结。比如蒙牛，经历了如此多的危机，就应该有专门的职能部门来具体负责，拿出真正有分量的事后总结成果。

　　蒙牛黑匣子之一：火箭与卫星的裂缝

　　企业的发展无外乎两种模式：飞机起飞式和火箭起飞式。飞机起飞式是一种常规模式：低技术含量+正常的资源量+速度平稳+低风险；火箭起飞式是一种超越常规的模式：高技术含量+超常的资源量+高速度+高风险。

　　火箭式起飞又分为两种：一种是主要依靠短时间内广告的高密集投放做动力，如当年的秦池和近年的五谷道场。这一类型火箭速度，真正的引擎其实是企业的投机心态。

　　而蒙牛的火箭速度，显然不同于这一类企业，尽管蒙牛的广告投入也是巨大的。笔者认为，蒙牛的火箭速度，其引擎却是以牛根生为首的高层团队超强的事业心与以营销见长的超常规战略思路与战略路径。比如，蒙牛先有市场后有工厂的理念、目标倒推模式以及极具战略意义的“蒙牛三大战役”等。

　　但话说回来，无论是火箭速度的哪一种情形，都逃脱不了火箭式起飞“三高一常”的客观规律。

　　没有足够的实力和充分的条件，尤其是没有完整、系统且严谨的体制与机制体系，选择火箭式起飞要冒巨大的风险：还没等把卫星送入既定轨道，火箭就已经折戟沉沙；或者火箭没有把卫星准确送入轨道；抑或是即使送入了轨道，卫星却无法正常运行。

　　火箭虽然把蒙牛送入了预定轨道，然而，卫星却出现了裂缝。这个裂缝正是蒙牛超常规发展与管理与文化滞后造成的缝隙，也正是蒙牛所爆发一系列危机的内因。

　　无论是三鹿个案还是整个乳制品业，之所以爆发三聚氰胺这样的行业性灾难，除了行业性的道德自律、政府部门的监管不力等因素，其根本原因就在于企业的快速扩张拖垮了企业的管理。

　　当一个企业的规模扩大一倍，其管理难度将扩大两倍。由此可见，越是速度快的企业，其潜藏的管理危机越大。如果忽视这一问题，必然造成火箭坠落事故。

　　尤其关键的是，企业的运营与掌控，经验往往不可复制。运营与掌控一个年销售几百亿的企业，是一项巨大的系统工程。无论牛根生还是杨文俊，如果说把蒙牛从零做到几个亿，尚且有经验可以借鉴和复制的话，那么当蒙牛步入200亿之后，在他们的经验和能量体系中，运营和掌控这样的巨型企业就忽然失去了参照和坐标，进入了摸着石头过河的阶段。

　　蒙牛黑匣子之二：单引擎驱动 发展失衡

　　蒙牛是一个以营销见长的企业，这是它的基因。蒙牛的诞生就是从先有市场后有工厂开始的。尽管近年来蒙牛在技术、设备、厂房等硬件上的投入和建设已经赶了上来，但总体说，蒙牛的火箭速度还是靠营销这个单引擎推动的。像蒙牛这样的大企业，要想实现平稳发展，单纯地依靠单引擎是远远不够的，是无法保持安全与稳定发展的。

　　在笔者看来，蒙牛最少需要六个引擎。

　　营销引擎就不必多说了，这是蒙牛的强项，从三大战役、到航天员专用牛奶，从全国500所小学公益牛奶到非奥运营销，处处可见蒙牛营销的大手笔。

　　战略引擎和管理引擎，上面已有详述。

　　技术引擎，这是蒙牛仍然需要加强的。在蒙牛的产品中，最具有技术含量代表性的莫过于特仑苏。但这个特仑苏，却让蒙牛陷入了OMP牛奶风波中，尽管最终证明OMP牛奶是安全的，但也不难看出蒙牛在技术方面的瑕疵。

　　资金引擎，如果蒙牛没有爆发一系列危机，业内人士也会把蒙牛看作资金运作的高手。问题的症结就在于此，当企业处于正常发展状态的时候，蒙牛的资金不会出现大的问题。等危机出现了，紧接着资金链也必然会出现问题。如何确保企业在任何情况下都保持资金链的稳定，这是蒙牛今后应该着重反思的课题。

　　企业文化引擎，这是需要重点讲的。企业在快速尤其是超常规的扩张过程中，投资建新厂、并购重组、输出品牌、资金和技术都相对容易，但输出企业文化，实现文化的内在融合与升级就很难一蹴而就。在这种情况下，就非常容易出现“红皮绿瓤西红柿”现象。严格意义上说，这些西红柿都是“夹生”的。

　　为什么蒙牛和伊利同时遭遇了三聚氰胺事件，而蒙牛却遭到了数倍于伊利的大众攻击？这就是因为在三聚氰胺之前，蒙牛这颗西红柿的表皮太红——红遍了中国，渗透了中国亿万消费者的心。

　　“小胜凭智，大胜凭德”，这是牛根生秉承和宣扬的财富之道，在蒙牛系列危机之后，这一点也成为大众攻击的焦点之一。一些网友甚至将牛根生的名言改为“小胜凭弱智，大胜凭缺德”，这不能不说是一个巨大的讽刺。

　　除了上述六大引擎，蒙牛还需要给自己的火箭安装一个“黑匣子”。最核心的就是要建立企业战略和发展研究中心，对企业整体的运营发展进行自我的研究、监控、自检和分析总结。这也是蒙牛给予中国广大企业的一个教训和启迪。

　　做大做强，还是做强做长？

　　如何做大做强，一直以来都是中国企业老板们热衷和研究的课题。

　　然而，对中国大多数企业来说，所谓的做大做强并不是最理想的选择。中国企业最理想的选择在于应该研究如何做强做长。

　　中国企业为什么都普遍喜欢做大做强？归根结底，这与中国几千年来的文化传承有密切的关系。称王称霸的老大意识，在我们今天的社会中依然根深蒂固。

　　有霸气不是一件坏事，但霸气太重，就走向了狭隘。天上只有一个太阳，但太阳是孤独的。在市场中，孤独是要付出代价的。

　　国内不少企业纷纷提出“做大做强”，这种贪大求全、急功近利的做法，不仅没“大”起来，甚至连“小”命也丢了。

　　一句话，大企业未必强，强企业未必长，做强做长才是最稳健的选择。

　　火箭速度戕害了牛奶产业

　　为让读者更好地了解轻资产策略和乳业链的关系，笔者模拟了中国乳业链的价值分配：

　　以一个日产量为100吨的中型乳品工厂进行计算，如果奶源自给率为100%，则至少需要7000头牛，按照每头牛1.5万元的投资来计算，总投资大概为1亿元以上。但是工厂的设备投资只要5000万元，仅为养殖生产的一半左右，销售环节的投入则更低，大约仅为设备投资的1/3，1600多万而已。

　　1600/（1亿+5000万+1600万）= 10%。

　　以整个产业链仅一成左右的费用，就能撬动整个产业价值链当中收益最为丰厚的一块蛋糕，乳品企业正是借助这种极高的“杠杆率”，实现了跨越式的发展。

　　据蒙牛2008年中期报告显示，蒙牛的“市场销售及经销费用”达到了22.9亿，占集团销售收入16.7%，而“广告费用”则占到了销售收入的9.2%。与此同时蒙牛在牧场建设上的投资却微乎其微——过去10年内，蒙牛、伊利等乳制品企业，在奶源建设的投入上最多在3亿元左右，而在营销和生产基地的投入上，两家企业均达到了百亿以上！

　　也正是因为这种“取舍”，让蒙牛为代表的中国乳品企业和整个产业在过去十年内取得了惊人的增长。从1998年至2007年，中国人均牛奶消耗量从5.3公斤提升至27.9公斤，奶制品工业生产总值也从120亿元增至1300亿元。

　　蒙牛的发展策略，光明也用过，于是就出现了“回炉奶”事件，重创光明的形象。伊利、三鹿也都用过轻资产发展策略谋求快速发展，只是蒙牛用的最彻底，效果最好，而且直接刺激了其它重量级的竞争对手。

　　其实，伊利等企业最早都是自建奶站的。

　　伊利在十年前率先实施了“公司+牧场小区+奶户”的发展模式，其发展战略是：“集中饲养、集中挤奶、科学管理、统一防疫”。这种发展模式使牧场小区的牛奶质量有了显著提高，奶牛产奶量显著增加，奶牛的疫病发生率大幅下降，奶农的劳动强度大大降低，还扶持了一大批个体牧场、养殖小区和牧场园区。

　　但是随着终端市场竞争的加剧，尤其是蒙牛轻资产发展策略的强势逼迫，伊利等企业开始放弃对奶站的控制，因为不建奶站成本将更为低廉，光明乳业甚至在上市前因奶站资产质量一般剥离了奶站业务。

　　按这种“要市场,不要牧场（奶源）”的发展模式，由于难以控制奶源质量，蕴含着巨大风险，直接造成了中国奶源发展速度与企业扩张速度明显失衡。

　　有业内专家表示，乳品企业扩张速度一度高达30%，而奶源发展速度经常在10%左右，巨大的落差背后自然就诞生了一系列隐患。

　　蒙牛推动了整个产业的发展，树立了一个短期的好榜样，但是同时却给产业链带来了一定的消极影响，长期的榜样性则很难评价。

　　学习蒙牛的迂回战略

　　蒙牛：迂回战的杰出代表

　　对于一个没有资金优势、技术优势和人才优势的民营企业而言，什么样的战略模式是最佳选择呢？笔者在此推荐：迂回战略。

　　什么是“迂回战略”？通俗地讲，就是不与主流市场的强势品牌发生正面交锋的作战方式。这种作战方式，会让弱势企业节省很多资源，在不经意间把自己做强做大。

　　历史上谁是这一战略的最大赢家？不外乎迂回战略的鼻祖：成吉思汗。当时，他老人家统一蒙古，建立大蒙古帝国之前，可以说一穷二白，甚至每天被人追杀，东躲西藏。然而，在这样一个不利的条件下，成吉思汗却绝妙使用“迂回战略”，一次又一次打败敌人，逐步从“弱势”走向“强势”，进而成为征服世界的第一人。

　　虽然蒙牛在今天饱受非议，但它成功的一面是不容否认的。

　　蒙牛刚开始创业的时候，算是一穷二白，除了几个“失业公民”筹集起来的700多万元以外，其它什么都没有。在这样的艰苦条件下，在呼和浩特大学中路的一间破房子里，创始人就开始了艰难的创业旅程。通过短短十年时间，从0做到200多亿，蒙牛成为领跑中国乳业的一匹快马。

　　在营销领域，迂回战略到底如何使用？如何才能以弱胜强，进而成就大业，实现“麻雀成凤凰”的传奇呢？

　　引领新品类，形成区隔

　　笔者以为，在营销领域，采用迂回战略最为经典的法则是：放弃现有品类，避开现有品类的领导者，创造一个新的品类，成为新品类的领导品牌。

　　这一法则看似简单，但多数民营企业都没有意识到其重要性和高明之处。所以，它们常常成为现有品类的“入侵者”，成为现有品类领导品牌的“模仿者”。

　　消费者的心智是一个“神奇”而“愚昧”的空间。它的“神奇”就在于，它可以海纳百川，用它超常的适应力来接受无数个新品类；它的“愚昧”在于，在同一个品类上，它所认同的品牌却极其有限，只要有一个品牌代表了这个品类，其它品牌就很难取而代之。比如人们接受凉茶，却只接受了“王老吉”，而不太接受“和其正”、“邓老”等品牌。

　　然而，有人可能会说：新品类需要新技术呀！而民营企业恰好缺乏这个东西。

　　营销战是心智战，而不是技术战。因此，新品类未必都需要新技术，通过现有技术同样可以开发新品类。

　　比如在饮料行业，维生素水的引领者“脉动”一炮打响，畅销全国；凉茶的引领者“王老吉”也一炮打响，红遍中国；而果肉果汁的引领者“美汁源”也一炮打响，至今魅力不凡。它们也同样没有新技术，但这些新品类的引领者都创造了不凡的业绩，成为引人注目的强势品牌。

　　民营企业要想取得成功，要想出人头地，不能因为“没有这个”、“没有那个”而给自己找借口，而应该正确认识和掌握这一法则，在自己的资源和能力允许的范围之内引领一个新的品类，与现有品类进行区隔，避免与现有品类的强势品牌正面交锋，通过迂回成为新的领导者。

　　并非远离竞争

　　迂回战略的第二条法则是：引领一个新的品类并不等于远离竞争。

　　这一法则同样很简单，但也是多数民营企业根本无法掌握的法则。

　　因为大家看到第一条法则，就会误认为“去一个完全没有竞争的蓝海”、“开发一个与任何品类都形不成竞争的产品”等等，进而陷入市场的“沼泽地”，难以自拔。

　　沼泽地是可以趟过去的，但完成这一使命的不是实力薄弱的民营企业。当我们的规模和实力还没有达到一定程度的时候，尤其在人才优势和团队作战能力还很薄弱的时候，是不能尝试这种冒险的。

　　所以，你所引领的新品类必须成为某一个老品类的敌人，直截了当地击中它们。就像牛奶打奶粉、咖啡打茶叶、果汁饮料打碳酸饮料、液晶电视打等离子、厨房专用纸打抹布等。

　　德青源的成功，就证明了这一法则的有效性。德青源打的是市场上的散鸡蛋，它通过“包装鸡蛋”这个新的品类去竞争散鸡蛋，以其“安全”、“绿色”、“健康”的优势把鸡蛋市场打得落花流水，在短短的几年之内就成为中国“包装鸡蛋”的第一品牌。

　　蒙牛在引领新品类上有卓越的智慧，但在这条法则上却犯了错误。虽然说“晚上好奶”也是一个新品类，但与其“早餐奶”相比，这个产品就没有明确的竞争对手。也就是说，这个品类到底与谁为敌？不明确。说是其它牛奶吧，晚上喝牛奶的人很少，人们都在早上喝奶；说是安眠药吧，真正失眠的人也不会去喝奶来安眠；说是美容产品吧，更是荒唐之极，根本不可能形成竞争。于是，这个产品就成了“名副其实”的“蓝海”品类，既没有竞争对手，更乏人问津。

　　民企一定切记：引领一个新的品类，不是意味着远离竞争，而是用一种不同的价值提供方式与老品类对着干，通过对老品类的替代将自己做大。

　　蒙牛速度不是罪

　　对于实力薄弱的企业来讲，尤其那些采用迂回战略的企业而言，速度是关键。必须以最快的速度占领足以让你站稳脚跟的“地盘”。

　　中国民营企业一定要时刻记住：当你的实力很薄弱时，如果你以“慢悠悠”的速度进入市场，并以“不疼不痒”的方式推广你的新品类，只是凶多吉少。

　　原因很简单：只要是有利可图的品类，大企业是不会无动于衷的，尤其在中国。趁他们还没有动身之前，一定要在消费者心智中建立你的“第一”形象。否则，大企业要是跟进来，以其强大的资金实力，很容易把你挤出去，成为这个品类的代名词。第一个做方便面的并不是康师傅而是北京方便面，但现在谁还知道北京方便面是何方神圣？

　　近期，蒙牛危机，引来人们对它的“火箭速度”的纷纷质疑，不少人认为是“速度”害了蒙牛。

　　笔者并不认为蒙牛现在的困境是“火箭速度”的后遗症。它的“火箭速度”不是通过多元化来达成的，而是在乳制品领域，更准确地说是在液态奶领域达成的。在一个相对聚焦的市场上，只要消费者能够认同你的产品，别说“火箭速度”，跑出“光的速度”也都是可以的。也就是说，对一个懂得聚焦的企业，你到底以“牛车速度”还是“火箭速度”成长，是由市场决定的，我们不能因此而认为它有什么不好。

　　所以，大家不要排斥“速度”。对于企业而言，若采用“迂回战略”，就必须把“速度”放在重要的战略行动来考虑。

　　然而，任何事情都不能走极端。对于企业成长，最好的模式就是不要太贪婪，懂得放弃，懂得聚焦细分市场，不要为了上规模而故意牺牲利润，就算扩张也要以独立的公司、独立的品牌去运作，不要过度透支现有业务的利润。

　　五谷道场的失败就是典型案例。“非油炸”这个概念到底好不好？答案是非常好。从这个意义上看，五谷道场完全有理由成为这个品类的领导者。然而遗憾的是，其为了“速度”而“速度”，无视自己的利润状况，导致了资金链的断裂，进而招致灭顶之灾。

　　纵向发展

　　还有一条“迂回战略”的经典法则是纵向发展。对于一个没有资金、技术和人才优势的企业，没有比这个更好的法则。

　　然而，我们的企业家却从来不这么认为。他们的脑子里总有一句话刺激他们放弃这条法则——那就是东方不亮西方亮。多元化经营的企业大多都是怀着这样的心态来延伸的。他们认为业务越是多元化的，企业抵挡风险的能力就越强。

　　然而，此次金融危机告诉大家：东方不亮，哪儿也不亮。那些多元化过度的企业，在金融危机面前纷纷报出亏损，用残酷的事实证明了这一点。

　　日本的松下、本田可谓是东方企业多元化经营的典范，然而松下和本田在2008年分别亏损3000亿日元（227亿元人民币）和1500亿日元（114亿元人民币）。2009年，它们更是举步维艰。

　　中国的上市公司也已经出了2008年的报告，从他们的年报来看，那些热衷于横向发展的企业都不太理想，甚至多数企业都发生巨亏，在经济危机面前显露出了它们的“裸泳”。

　　笔者中肯地告诉中国的民营企业：不要过于“贪婪”，不要梦想着“发横财”，而是要意识到自己的“有限性”，掂量自己的“含金量”，懂得利用自己有限的资金、有限的技术和有限的人才来守住一块阵地，牢牢成为这个阵地的主宰者，切莫轻易踏进其它领地。