山西焦煤集团公司诞生于一个传统产业和老体制中，自诞生之日起就带着传统国有企业的浓重色彩，在产业结构、产权结构、经济结构、组织结构等方面，与现代型企业及其现代企业制度的要求相比，转型发展和发展转型需要做的事情很多，矛盾也很突出。但２００８年山西焦煤集团公司就明确地把转型作为企业发展的重要主题之一。进入２００９年，山西焦煤更是利用这次金融危机形成的市场“倒逼机制”，抓住当前煤炭产业休养生息、谋划转型的难得机遇，深入推进煤炭企业转型升级。

　　站在山西焦煤看“转型”，包括了产业转型、体制转型和经济转型在内的全方位转型。

　　“产业转型”就是大力延伸产业链，发展循环经济，做大做强煤、电、焦、贸主业；大力跟进主业，发展新产业和工业服务业，壮大非煤产业的规模和实力，提高非煤经济在企业总量中的比重。

　　山西焦煤现已形成以煤炭开采加工为主，集矿井建设、煤矿机械制造、机电设备修造、电力、化工、建筑安装、建材、运输、进出口贸易以及新型服务业于一体，主业突出、综合发展的多元化大型企业集团。焦煤、焦炭等煤炭产品销往全国20多个省市，并出口日韩、德国、印度等10多个国家和地区；煤矿机电产品遍布全国各大煤炭企业和中小煤矿，大型采掘冶金设备销往罗马尼亚、菲律宾、俄罗斯等国家和地区。拥有焦炭和机电设备等进出口经营权。与德国鲁尔集团、日本新日铁、韩国浦项、宝钢、鞍钢、首钢、武钢、华能等国内外大公司结成了紧密型战略合作伙伴关系。 　

　　体制转型”就是建立以产权制度为基础的规范、现代、科学的大集团母子公司体制机制，在改革体制机制的同时，建立专业化的产业组织形式和运营模式。

　　改革开放带来的体制大变革，构筑了山西焦煤组建诞生的体制保障。随着企业完全进入市场，几个子公司加快了公司制改造的步伐。各子分公司管理体制、经济体制改革和现代企业制度的不断推进和构建为山西焦煤的组建诞生构筑了有力的体制保障。山西焦煤坚持现代企业制度建设方向，在集团和子分公司两个层面建立起了规范的董事会、党委会、经理层及其议事规则。建立起了企业发展战略、投融资、重大项目等重大事项的决策机制。深入实施业绩考核评价制度，整合销售体制，实行“六统一”集中管理，组建了集团采购中心和资金结算中心。

　　“经济转型”就是转变经济增长方式，变“规模速度型增长”为“质量效益型增长”，注重经济运行质量的提高，切实把经济增长和企业发展转到依靠科技进步和提高职工素质的轨道上来；着力推进企业产权市场化改革，推进金融资本和产业资本的有机融合，实现产权股权多元化和多种所有制共同发展，实现国有资本运营效益最大化；就是在发展传统产业经济的同时，发展现代新型经济，培育新经济组织，形成新经济体。

　　山西焦煤在安全装备方面，累计投入资金65亿多元。所有矿井全部装备了安全监测监控系统，11个高瓦斯矿全部实现了瓦斯抽放，其中3个矿井应用了瓦斯发电技术。矿井开掘工作面全部实现了双风机双电源自动切换。在矿井技术改造方面，投入近7亿元进行装备升级、装备改造，引进了世界领先的薄煤层刨煤机成套设备和国内先进的大采高、全自动、智能化工作面，成为全国煤炭行业先进采煤技术的亮点。在非煤产业方面，山西焦化30万吨/年煤焦油项目被列为国家重点技改工程正在建设，15万吨/年焦炉煤气低压合成甲醇技术填补了国内空白。目前，山西焦煤综合机械化程度达到了国内先进水平，所有矿井实现了综合机械化采煤。山西焦煤技术中心被认定为国家级技术中心，转型发展模式大大推动了技术进步。

山西焦化集团公司