就任北京现代常务副总经理一职的李峰似乎一下子在媒体面前消失了。过去半年，这位在中国汽车界以“有想法”著称的营销高手很少接受媒体的采访，这种低调的作风与以往给人的印象大不相同。

　　不过，角色的转变并没有让李峰失去对当下中国汽车业营销案例的关注，在接受时代周报记者采访时，他甚至兴奋地用一个漂亮的“分水式”手势来称赞竞争对手上海通用：“新君威下打雅阁，新君越上打凯美瑞，这一上一下多漂亮呀！”

　　但提及过去半年他在北京现代的工作以及执政思路，李峰又不愿多谈，刻意恪守着“高调做事、低调做人”的国企官员的处事原则。

　　8月7日，在MOINCA名驭上市发布会之前，时代周报记者对李峰进行了专访。

　　销量增长超六成

　　时代周报：想请李总介绍一下，到北京现代以后你做的一些工作，主要做了哪些事情？

　　李峰：主要是熟悉工作情况，就是团队里面大家一起分析市场。在上半年“量增、价稳、缺货”这种十年不遇的大好形势下，我们就主抓生产，我们生产体系还是表现得非常棒，包括供应商的体系。北京现代上半年销量同比增长60%，一到七月份是60%多，一到六月份是56%，一到七月份我们已经突破30万辆，超过去年全年的销量。去年是29.4万辆。

　　在增幅相当高的情况下，我们整个生产体系的响应，包括供应商体系的响应速度，可能在国内属于相当具有竞争力的。因为很多厂缺货比我们缺得更厉害，这一轮竞争当中，北京现代因为自己的生产体系的军事化，又赢得了更多的市场份额。再加上我们北京现代二工厂新的悦动车型投放，他的IQS值也非常好，产品也很有竞争力，工厂的自动化水平也有提高。

　　随着悦动的投产，整个北京现代在中国消费者心目当中的品牌形象提升，尤其是品质的水平都是提高了，又达到一个更高的台阶。因为我们北京现代一工厂毕竟当时还是条件差一些，产品形象也老一些，这样一款新车，内涵也很丰富，很富有实力的，再加上工厂的自动化水平很高，这个工厂去年四月份投产，到今年年底就满负荷生产，这个也是战略赶上更好的时机。

　　公司董事长、韩方的主要领导在这之前对北京现代第二工厂高起点的投入，产品完备的规划，以及悦动符合中国本地化的一些产品定义，这种反复的修改，在这个过程当中，这种工作就起到非常好的作用。今年我来了以后就是抓生产，把好的东西迅速生产出来，从流水线上淌下来，流到消费者手中，满足市场巨大的需要。

　　产品规划至关重要

　　时代周报：接下来的工作思路能不能简单介绍一下？

　　李峰：接下来我们还是进一步把产品规划做好，因为像悦动这样一款好车的产生，实际上某种意义上决定了一个企业的成长，所以一个企业的产品规划基本上按三到五年去瞄准，瞄到这个靶子，打中。咱们说射击，打移动靶，提前预测到它的轨迹的时候，瞄准到那个位置，一打正好打中靶心，每个企业每次都能做成这样的事情，多做一些，将来它的生产经营各方面市场的发展都会好。

　　如果说老是脱靶，一发两发脱靶还行，50%都打脱靶了可能就麻烦了。更多的可能是营销的部门，产品的部门，包括韩国总部，做好我们未来的这种产品规划，这就是最至关重要的一点。

　　当然，如果到运营层面的事儿就多了，不管是这种开发过程的管理，营销的体系化建设，满意度的建设，生产的怎么样满足订单，我们BTO的这种生产方式的推进，包括我们和各位的这种媒介关系的处理，以及我们整个公关水平的提高，消费者沟通，媒体沟通的水平的提高，每一个企业要做好，你要说到操作层面的事儿，每一块都要有涉及的地方。当然最最值得自豪的是我们质量的管理体系和品质的保障体系，这是最具有强势的一点，包括生产的响应体系。

　　启动第三工厂调研

　　时代周报：请说说产品规划的思路，车型的思路，拿悦动来讲，规划的产品会不会比悦动高一点？还是同级别的，还是比它低一点的车型？

　　李峰：都会有。刚才都提到现代靠一两款车风险是很大的，所以我们要在不同的细分市场里面有序地经营，所以肯定这个产品会有些不同。会有序地进入不同的细分市场，因为不能在一个细分市场里面把占有量做得过高，这样风险是很大的，这个道理我们知道，所以我们会调整一些。

　　时代周报：所以第三工厂已经开始启动了？

　　李峰：第三工厂我们已经开始进入这种规划阶段，在规划的调研阶段。

　　时代周报：大概思路，会有什么类型的车？

　　李峰：这个应该本身没有太大的区别，现在我们要做出的工厂都必须是高水平的，至于生产什么车，将来几个工厂之间都可以互相调整，根据新车和老车的能力来做一些区分。