独家对话奇瑞尹同跃:不想昙花一现 那就刀口向内

  唐柳杨

  [据奇瑞集团销量快报,今年7月份奇瑞集团共售新车4.9万辆。]

  奇瑞汽车是中国最值得研究的自主品牌样本,曾因连续10多年的自主品牌国内和海外销量第一备受赞誉,也因为连续几年的销量盘整和错误的多品牌战略备受质疑。去年至今,奇瑞汽车获得了难能可贵的销量增长,同时在企业内部发起全体系性的管理变革。

  短暂的销量上扬是否意味着奇瑞真正找到了病灶,走上了可持续发展的道路?上周,第一财经记者在安徽芜湖对奇瑞汽车董事长尹同跃进行了独家专访,就上述问题进行了沟通和交流。

  第一财经:今年前7个月奇瑞汽车取得了逆市增长的成绩,您如何确保奇瑞当前的上升势头是可持续的,而不是昙花一现?

  尹同跃:是的,这也是我最关心的问题。

  虽然奇瑞近期的表现从表面上看只是一两款车型的成功,销量、价格、利润都很好,但我们知道,这其实是过去几年来打造的体系发挥了功效,是体系的力量,是方法论的力量。尤其是自去年以来,我们在公司逐步全面实施的阿米巴模式,使得我们后面的车型都是在这个体系下打造出来的,我们相信将迎来收获的季节。

  当然,任何体系也都不是一成不变的,要随时根据市场的变化、消费者的变化动态调整。

  第一财经:过去七八年的时间里,中国自主品牌进入了第二波发展高峰期,涌现出像长安、长城、吉利等后起之秀,然而奇瑞却似乎没有抓住这波发展机遇,有掉队之势。有人说是因为奇瑞太折腾了,也有人认为是因为奇瑞过去转型的战略思路过于传统以及书生气,失去了奇瑞早期灵活、高效的优势所导致,您怎么看?

  尹同跃:你这个说法应该说具有一定的普遍性,包括我们内部也有很多同志这么想。

  首先,很多人不理解,认为早期的奇瑞发展得很好,为什么要自废武功搞变革。这是不了解奇瑞或者没有深层次地了解奇瑞。过去我总说,外界要么是捧杀奇瑞,要么是棒杀奇瑞。奇瑞作为国有企业,一直有比较高的目标,从一开始我们就希望能为国家、为民族做出一个能在国际上都能叫得响的百年老店,而不是小富即安的地方企业。

  奇瑞早期的高速发展,从外面看是很风光,但我们内部一冷静下来就知道,那种初创期的快速发展模式是不可持续的,因为它基于的是市场的井喷式发展以及友商在产品布局方面的滞后,给了我们市场空间。但当这些外部条件逐渐失去后,企业间竞争的核心必然还是品牌,以及品牌背后的产品、体系和文化。所以我们义无反顾地开始变革,但是在变革的过程中,我们也走了一些弯路。最初我们为了建体系,从国外引入了一批海归,甚至是外国人,他们为奇瑞打造了与跨国企业接轨的体系。正是这样的体系,让我们从业余选手变成专业队。体系能力为奇瑞带来的变化最显著的反映在三个地方。

  一是奇瑞在自主品牌中率先建立了全球统一标准的生产管理体系——CPS(奇瑞生产方式),所以我们的产品质量大幅提升,最近的JDPower2019中国新车质量研究中,在紧凑型SUV这个区间,奇瑞包揽冠亚军;二是平台化模块化开发带来成本规模化优势,现在产品开发成本相当于过去的1/3;最后,奇瑞的研发效率也大幅提升,一款车的研发周期从46个月缩短为24个月,这使得企业应对市场需求的能力大幅提高。

  然而,其中也存在一些问题,虽然前面的几款车型内在品质已经非常好了,但因为并没有很好满足中国消费者的需求,所以反映在市场上并不成功。现在,我们通过阿米巴模式,将产品开发的前端与后台完全打通,一切以销售、以市场为龙头,这样一来,内在品质有保障,消费者关注的造型、空间、舒适感这些短板我们给它补上,所以我们现在才能有这样的表现。

  现在回过头来看,好在那时候做了选择,做了调整,这给企业带来了巨大的力量。

  第一财经:奇瑞从2010年转型开始说要回归一个奇瑞品牌,然而我们看到的是奇瑞先搞了观致、凯翼,后来又搞了星途、捷途,为什么会有这样的安排?高端品牌星途目前业绩不理想,它会变成奇瑞的一个产品序列吗?

  尹同跃:星途是我们从2013年就开始着手,完全按照国际汽车企业的标准打造的,独立发展的高端品牌。今年4月份刚刚推向市场,真正的产品也才只有一款,应该说还处于品牌培育期,现在谈星途的业绩为时尚早,今年下半年以及明年上半年,星途会有几款全新车型发布,我们对星途的未来还是比较乐观的。

  星途是奇瑞的战略性业务,是奇瑞突破品牌天花板,实现全面竞争格局的重要布局,对奇瑞未来的发展至关重要,这个战略目标没有变化,这个战略定力我们还是有的。

  第一财经:最近半年,奇瑞开始采用阿米巴管理模式,这一变化是如何发生的,它的效果如何?

  尹同跃:奇瑞这十年的战略转型,最重要的一件事就是建体系,因为体系能力的提升,奇瑞才能在当前行业“寒冬”背景下实现良好增长。

  到了当前阶段,奇瑞要想进一步提升体系能力,在残酷的市场淘汰赛中赢得局面,就要“刀口向内”解决大企业病,解决管理效率低、员工缺乏激情等一些深层次问题,要学习民营企业的一些好做法,突破进一步发展的瓶颈,阿米巴是我们解决这些问题的工具。

  虽然运行时间不长,但已经初步取得了成效,尤其以各产品线阿米巴比较明显。产品开发中更加聚焦客户诉求、聚焦利润、聚焦协作,由过去根据指令被动开发产品,向为客户主动交付商品转变,由设计产品向设计利润转变,由按部就班开发向全程全面深度对标转变。

  第一财经:阿米巴模式给您最大的启发和反思是什么?

  尹同跃:企业发展到一定规模和阶段,要把“大企业做小”,划小经营单元,员工自主经营,通过发挥“人”的作用,获得企业持续发展的动力。要通过管理创新,建立分工、分权、分利机制,人人都去算账,人人都去经营,人人都去找客户,人人都去创造价值,人人都去杜绝浪费,省下来的东西再做二次分配,充分调动大家积极性,让每个员工能够在实现小我的同时成就公司。

  中国的阿米巴经营要结合中国国情,不能照搬日本模式,要结合企业实际有步骤地实施。当前奇瑞阿米巴还处于一个创新探索阶段,后面我们深入推进的过程中一定会发现新问题新挑战,到时也会根据情况做新的改进和优化。

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