从首席财务官（CFO）到首席执行官（CEO），似乎是众多“财富500强”公司高层的通用路径。2008年2月升任ABB集团首席执行官的戴莫瑞(Michel Demaré)更是与财务打了半辈子交道，即使是担任CEO之后，他依然兼任ABB集团的CFO。从2005年加入ABB担任CFO开始，他历经了集团业务的调整重组，依靠成本控制和现金流管理成功帮助ABB走出连续四年亏损的泥淖，而他自己也完成了从CFO向CEO的转身。 周莹/文

　　当谈及ABB成功实现扭亏为盈时，戴莫瑞谦虚地把最大的功劳归于自己的团队。或许正如他所说的，“即便是首席财务官，也绝不仅仅是与数据打交道，与人的沟通和交流永远是最为重要的，任何工作的核心都是‘人’”。

　　CFO的“三板斧”
　　工商管理硕士毕业后，戴莫瑞即进入了比利时大陆伊利诺伊斯银行，任职跨国银行部。短短4年后，他跳槽陶氏比荷卢联盟担当财务经理，并在此开始了长达18年的财务工作。在2002年担任百特医疗用品有限公司首席财务官之前，他已经是陶氏化学公司聚烯烃和弹性体业务集团（PO&E）的财务总监。2005年，戴莫瑞正式加入ABB集团，任首席财务官，开始了转型CEO前最后的“热身赛”。
　　在戴莫瑞加入ABB之前，从2001年至2004年，集团已经连续四年亏损，而一些非核心业务“虽然也为集团带来了收入，但管理消耗更为严重”。拥有20多年财务管理经验的戴莫瑞依靠控制成本和管理现金流的两板斧，在ABB内部赢得“减亏专家”的美誉。在处理节约成本和业务发展两者的矛盾时，他奉行把节约下的资金投入发展更快而成本较低的新兴市场，从而使集团的业务进入良性循环。
　　2005年ABB成功缩减了1.2亿美元的成本，同年集团主流和非主流业务双双实现盈利，2006年时业务运营产生的现金流超过10亿美元。而刚刚过去的2007年，ABB成功将服务于全球石油、天然气、石油化工和炼油工业的鲁玛斯公司出售给西比埃公司（Chicago Bridge & Iron Company N.V.），既为ABB2007年增加了近10亿美元的股权转让收入，同时也完成了集团的战略性业务剥离，强化了电力技术和自动化技术两大核心业务的地位，使得2007年集团非核心业务收入仅占到了集团年销售的5%（图1）。

　　戴莫瑞身为首席财务官的第三板斧则是一门软技术，“沟通与交流”。他认为财务部门要协调好与其他业务部门的关系，要协助绝非制约业务部门的发展。协调的核心还在于“人”。当问及他觉得担任首席执行官与财务官最大的区别是什么时，他表示“其实并没有太大的不同，一样都是与人打交道”。“做财务确实主要是与数据打交道，但这绝对不是财务官工作的全部，对我而言，更重要的是理解业务，读懂数字背后的故事，然后进一步从战略性的高度来考虑公司的发展。”戴莫瑞认为，他现在身兼两个职务，财务工作可以分配给团队来做。“我现在更关注策略的执行方面。事实上，我很多时候也倾听别人的声音跟别人交流。所以从这一点上来讲，从过去到现在都没有变化。”
　　虽然在ABB集团内部并没有首席运营官（CMO）一职，可在戴莫瑞升任CEO之前，ABB中国的员工却喜欢将他称为公司的CMO，因为他每次来中国视察时介绍起集团的业务与运作总是滔滔不绝，并且非常擅长与各式各样的人打交道。
实力之外，戴莫瑞的运气也不可否认。在他加入ABB之前，集团正处于最低潮期，因为连年亏损，已经开始酝酿甚至逐步实施业务转型。而在他接任CEO之前的2007年，由于全球对提高电网稳定性、工业生产率和增效节能技术保持强劲需求，ABB 所有业务部门及区域市场的订单额、销售额以及息税前利润率都获得了增长。2007年ABB全球订单额增长27%，达343亿美元；销售收入增长25%，达292亿美元；净收入增至38亿美元（含征税效应和业务剥离收入）。与此同时，集团信用等级回到了A级。这对戴莫瑞而言是个很好的开端，同时也是一个巨大的挑战。2007年9月，ABB宣布其2007到2011年发展战略和财务计划，计划在此期间内取得每年8%到11%的销售额增长目标，息税前利润率达11%-16%。

　　ABB中国领跑集团全球业务
　　此番亮相是戴莫瑞升任首席执行官后在中国的首次露脸，而还在担任首席财务官时，他对中国业务已经很熟悉，频频到中国来出差。以中国为代表的新兴市场业务的迅猛发展直接验证了他“良性循环”的理论。抓住新兴市场的低成本投资机遇近年来已经初见成效，与之相对应的是投入的持续加大以及产能的进一步扩大。从2002年到2007年，ABB在新兴市场雇佣的员工数量以9%的年复合增长率增加，而成熟市场则呈现下降趋势。目前，其新兴市场的员工数占到了43%，而新兴市场的新雇员工占比更是达到72%。从订单情况看，2006年新兴市场与成熟市场的订单数量占比分别为44%和56%，2007年，新兴市场获得的订单比例再度提升到52%。
　　而在ABB整整耕耘了100年的中国，2007年ABB中国在员工总数、订单额和销售额等三方面都居集团首位，使中国成为ABB全球名副其实的第一大市场。2007年度，ABB中国新招聘员工1500名，总人数达到12800，增幅为14%；订单额达到41亿美元，与2006年的31亿美元相比增长32%；销售额从2006年的28亿美元增加到34亿美元，实现20%的增长（图2）。其中，ABB中国的订单额首次超越了ABB美国和ABB德国（图3）。ABB中国已经真正成为集团业务的领跑者。

　　2007年，ABB在中国追加了1亿美元的投资，使投资总额达到8.2亿美元。在“中国电气100强”排行榜上，ABB继续领先，有11家本地企业跻身其中。ABB中国三峡至上海的500千伏高压直流输电项目提前半年投入商业运行，并获“亚洲输配电工程年度奖”。这些成绩的取得无疑让戴莫瑞对2008年的中国寄予了更高的希望。起码从目前来看，他的信心不无理由。目前ABB中国不仅手握集团史上最大的金属项目订单—与沙钢集团价值5600万美元的合同，同时也赢得了全球最长距离—由四川至上海的特高压直流输电项目4.4亿美元订单，更获得了超过15个与奥运会有关的场馆、地铁等相关建设项目。2008年ABB还将在中国增加1亿美元的投资，并招聘1000多名员工。或许，2008年，我们能更频繁地在中国看见戴莫瑞的身影。
　　除了出色的业务表现之外，中国也已经成为ABB重要的研发和采购基地。ABB集团全球性的技术支持中心已经有四个落户中国，分别为两个机器人项目、两个自动化项目，而在华采购也突破了21亿美元。目前，ABB在中国90%以上的业务都是通过本地生产的产品和服务所实现的。ABB中国的员工超过99%都是中国人。除了产品出口以外，ABB中国还向美国、德国、瑞士和瑞典等9个国家出口配件、设计和技术服务。或者从这个意义上而言，ABB中国已经是一家本土企业。
　　尽管目前不管是在ABB中国还是集团的高级管理层还鲜见中国人的身影，但是戴莫瑞相信“不久的将来一定能实现”。事实上，迅猛发展的中国已经成为为ABB输送人才的重要基地。ABB中国原董事长路义普、过程自动化业务部负责人史谷庚、机器人业务部负责人倪思德均已升任集团领导，而3月底 ABB中国首席财务官蔡彤也升任了ABB日本总裁。　
　　虽然中国古语有云“新官上任三把火”，但戴莫瑞一再表示，他会保持ABB开放型的管理风格，注重内部沟通交流，保持运作的透明度；同时，对集团今后的发展策略也以保持完整性和连续性为主。也许，唯一的变化在内，在成功完成了业务剥离之后，戴莫瑞将带领ABB密切关注并购机会，加快并购的步伐。
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