董秘是一个很有挑战性的工作，需要按照各种法律法规处理好主要股东、机构和个人投资者、监管机构、媒体、公司内部等各方面的关系，同时保持相当的灵活性，以实现公司价值的最大化和股东利益的最大化。对于董秘的职责与能够发挥的作用，我在2006年的康佳股改中体会至深。

　　康佳的非流通股股东虽然只有3家，但第二大股东是民营企业安徽天大企业集团，第三大股东是法国汤姆逊投资集团（Thomson），二者的股份都是从第一大股东手中购买的法人股。在股改前后相当长时间里，公司A股价格低于两家股东的持股成本，加之康佳A股的法人股比例很低，要达到市场通行的流通股东送股标准（送达率），法人股东送出的股份比率（送出率）很高，其亏损就更大。这是他们不可接受的。

　　2005年11月我接任董秘后，康佳被列为国资委体系里第一批重点股改企业，要求在2006年3月完成股改，压力很大。为了向各方股东转达最新的政策和股改方案，我每隔几天就要写一个很长的英文邮件给Thomson的高层，偶尔还要与他们开电话会沟通，既要将压力传递出去，又要充分理解股东的情绪，把握好分寸。经过反复沟通，2006年1月，两方股东的态度有点松动。1月18日晚，大股东再次以开放的姿态提出代其他两方股东垫付部分对价股份，10送2.5的方案才得到他们的同意。

　　为保证在3月内完成股改，公司必须在1月23日推出方案，时间相当紧迫。19日晚，我带着大股东签署的全部资料飞到合肥，于凌晨1点多，将资料交给在此出差的第二大股东董事长签字，之后又连夜冒雪赶到滁州，请其办公室负责人盖章，然后全套资料传真到北京。这时，Thomson方面的文件也已经带到北京，我20日赶到北京时，股改的备案表已经拿到。我们从股改方案形成到公告仅用了不到两个工作日，从而顺利在2006年春节前推出了股改方案。康佳也是第一家在外资股东同意股改方案上实现突破的A股公司。

　　为了争取流通股东的支持，我们又组织了一批善于沟通的中层干部与他们沟通。当时康佳的股价还很低，投资者多数都被套，对于股改的期望很高，10送2.5的方案被认为太低。经过不懈的沟通，方案最后以较高的票数通过，扫除了公司发展的制度性障碍。

　　股改让我全方位体验了董秘工作的甘苦，认识到充分沟通的重要，也为我赢得了尊重和支持。康佳处在一个高度竞争的行业，在公司经营中，需要董秘参与的重大工作非常多，如再融资、股权激励等。面对不断完善的法律法规，我除了参与证监局、交易所的各种培训外，自己也坚持学习充实。我相信，董秘的职业将越来越市场化，这个职业群体正在成为资本市场中的积极力量。