“此刻的世界只有一个时区，公司必须在最合适的地点寻求原材料、创新、人才、物流、基础设施和生产。”—联想集团 杨元庆    Accenture埃森哲公司/文

　　在很多方面，跨国公司是西方经济的独特发明。但就像多极世界里很多别的方面一样，它们不再是西方的专有物。迅速增长的新兴经济体正以惊人的速度创造出自己的商业巨人。其中的一些公司已家喻户晓：比如韩国的三星、中国移动和印度的瑞来斯实业公司（Reliance Industries Limited）；另一些离这一天也不远了。这些公司与发达国家的跨国公司有着同样的规模和野心，但它们的流程和增长模式常常有异于发达国家的竞争对手。
　　随着它们的成功，规则被改变了。这些新兴市场跨国公司（Emerging-Market Multinational）正在极大地挑战着传统的认识，同时标志着经济领域史无前例的巨变。为了了解那些催生这种变化的人士是如何看待这些动态的，埃森哲进行了广泛的研究，深入访问了40多个主要新兴市场的跨国公司领袖和国际专家。

　　三种非凡能力
　　新兴市场跨国公司（EMMs）是指总部位于新兴市场，而运营地点超过一个国家的公司。新兴经济体目前有70家公司登上财富全球500强企业名单，而10年前只有20家。仅在2007年一年，财富500强中新兴市场公司的数量就增加了9个。它们大力扩张，收购新公司，2006年完成了价值1280亿美元的1100多项并购。
　　在埃森哲总结的体现世界多极化趋势的五个领域—资本、人才、资源、新消费者和创新中，EMMs都显得游刃有余，并且经常大大领先于发达市场的跨国公司，它们有潜力改变西方和新兴市场的竞争基础。究其原因，埃森哲的研究显示在于它们掌握了三种非凡的能力：
　　轻松掌控多种风险。尽管EMMs常被描绘为全球竞争中尚未成熟的新手，其实确切地说，许多公司是机警的经营者。虽然它们相对年轻，对国际市场接触不足，但它们在政治上相当娴熟，对于在通常条件困难的母国市场创造需求有相当的经验。它们的股权结构也常常意味着它们能够更大胆、从长而计地扩张。所有这些因素使它们特别能应对在其他新兴市场投资的风险。这些投资不仅仅让这些公司在未来消费市场占据了一席之地，还为它们下一步更大范围的扩张提供了一个跳板。
　　掌握随机应变的艺术。无论是通过创新的教育和培训项目克服人才短缺的障碍，还是通过“金字塔底部”商业模式和基础设施投资来培育消费者需求，亦或是根据当地市场的情况调整产品和技术，EMMs在将看似没有潜力的情形转化为自身的优势方面很有技巧。
　　与文化和本地化重要性合拍。最新的全球化参与者深深扎根于本土经济中，EMMs也有着强烈的本地文化感，这一点贯穿于它们的一切行为。无论在寻求海外同胞（居住在母国之外的人）的技能，还是在栽培本土人才，使产品和服务迎合本地的消费习惯方面都是如此。
　　EMMs一个显著的长处就是即使发展很大，它们还是能够保持小公司的外观和感觉。这一成就可以归功于较少的官僚主义、重视本地管理层，以及通常较灵活的商业模式和流程。

　　国际扩张的五种驱动力
　　近些年来，融资唾手可得、贸易及投资规则自由化、信息和沟通技术长足前进，所有这些都给了雄心勃勃的EMMs比以往更大的斡旋空间。不过，海外扩张决策的推动力还是出于永恒的商业目标—追逐新的市场、提高效率、提升创新、保证材料供应，而国家政治和地位因素有时也分别成为推动力的一部分。
　　新的市场。也许这是公司—无论是发达还是新兴公司海外扩张最普遍的原因，那就是通过海外扩张为产品和服务找到　　新市场和客户。虽然新兴经济体人口众多，发展速度也很快，但它们的本土消费市场常常还处于婴儿期。另外，快速增长、雄心勃勃的公司可能很快就把本土市场的潜力挖尽了。而对于在人口稳定，经济偏小的新兴国家—如智利、捷克共和国或韩国运营的公司来说，追求新市场的需要更大。
　　瞄准海外市场的另一个原因是公司希望离消费者更近。这一方面是为了避免贸易壁垒，但更多是为了更好地了解消费者的需求和偏好，并为他们开发合适的产品和服务。
　　效率的提升。随着新兴经济体的成熟，竞争加剧了，许多EMMs承担着提高成本效率的压力。EMMs也同样面临来自母国市场之外的竞争。西方跨国公司继续将它们的一些商业职能转移到海外，从而获益于新兴市场的成本结构，导致EMMs的成本优势在削弱。此外，来自其他新兴经济体的竞争在加剧。中国和印度的成本都在上升，本土和外国公司都在寻求下一轮新兴经济体带来的益处。
　　将商业职能转移到其他地点不是EMMs通过海外扩张提升效率的唯一途径。EMMs通常具备有竞争力的成本结构，当它们收购发达市场公司时，能够将这样的成本结构在更大规模上实现，从而实现成本协同效力。
　　更高的价值。提升在供应链上的位置是驱动EMMs全球策略的另一个重要因素。到目前为止，许多EMMs的商业模式停留在成本竞争上。然而，随着本国和海外竞争的加剧，利润率受到挤压，EMMs必须在价值链上捕捉得更多，或转向更有利可图的业务。
　　新资源。EMMs也出于寻求业务经营所需投入的因素进行海外扩张，这些是劳动力、资本或原材料，尤其是自然资源。随着需求和价格的急剧飙升，确保原料供应的战斗在升级，依赖进口能源实现工业化的经济体尤为如此。
　　国家威望。随着全球竞争加剧，新兴经济体政府认识到在国际上获得成功的本土公司对于国内经济增长和竞争力所承担的重要角色。一些政府积极鼓励国有和私人公司进行国际扩张，将提高运营水平并获得相关的技术和收益。另外，国家自豪感经常伴随着一些EMMs的扩张。

　　卓越绩效之道
　　根据埃森哲的研究，尽管EMMs在保持非同寻常的国际扩张速度的同时，也面临着获得人才、资本和资源，与其他EMMs竞争，管理监管和地缘政治风险，适应当地市场，填补创新鸿沟，全球规模与本地重心的结合这六项重大挑战，但按照埃森哲对EMMs的研究，许多EMMs大有希望实现卓越绩效，并给发达国家的同行提供重要的经验和商业启示。埃森哲将它们昭示出的一些能力归入构成卓越绩效的三大基石。
　　埃森哲将卓越高绩效企业定义为：能有效地平衡当前需求和未来机遇；在收入、利润增长和股东回报方面持续超越竞争对手，并能在历经了时间、业务周期、行业分化和领导层更替等考验后持续保持绝对优势。

　　市场聚焦与定位—关于何时何地参与竞争的商业策略
　　对于由文化和地理差异引起的消费习惯差别，EMMs尤为敏感，因此很容易适应本地市场特点，同时能够改变产品和品牌战略以成功渗透这些市场。在这一征途上，EMMs向其他新兴市场进发。它们通常将本地市场和海外同胞作为全球扩张的跳板。中国的网络设备制造商华为的增长策略就是首先将重点放在发展中国家，然后进军发达国家。随着EMMs跳出它们的国内市场，它们也在价值链上攀升，从事具有更高附加值的活动。诸如韩国的 LG和台湾的宏基这样的公司已经从制造零部件发展到出售自己品牌的产品。

　　独特能力—难以复制的能力，决定了其竞争方式
　　首先，EMMs通常擅长通过间接方式培育、发掘新的需求。墨西哥水泥集团（CEMEX）在墨西哥发起了一个彩票方案，当地家庭购买彩票，聚集的资金可供获奖家庭购买水泥和建筑材料。其次，EMMs随机应变，快速、创新地填补劳动力队伍培训或是供应链发展方面的能力欠缺。印度的瑞来斯实业公司推出了自己的教育举措及非正式学习流程，以应对员工技能上的差距。最后，EMMs以不同于发达市场跨国公司的方式认识和管理风险。它们不畏惧更高的风险，这是因为它们自身成长的环境往往充满了挑战。

　　绩效底蕴—关于文化、领导力和员工队伍的共同思想倾向
　　首先，EMMs在观察中学习。迅速与环境同化以及快速学习是它们组织结构上反应敏捷，应变迅速的关键。其次，EMMs大力培养稀缺的人才。许多公司在人才管理系统的各个阶段进行了创新性的实践：在海外同胞中发现人才，开办定制的培训课程并提供医疗服务发展人力资本，还为员工提供轮岗机会，为他们提供快速升迁的机会。最后，EMMs将“全球思维、本地实践”贯彻得非常彻底。EMMs的主要领导者具有国际经验—它们中的许多人在国外接受教育，或者在国际公司经受洗礼，将全球思维注入到自己的公司，这一点显而易见。由于EMMs母国市场的开放，以及在国际竞争下求生存的需要，这种全球视野得到加强。许多EMMs的主要成就之一就是能够在这样做的同时，清醒地意识到要怎样做才能够在本土市场取胜。

　　中国卓越绩效企业的特性
　　在对全球卓越高绩效企业进行研究的同时，埃森哲也启动了针对中国这一单一市场的研究。埃森哲中国卓越绩效企业研究始于2007年下半年，涵盖了中国大陆13个行业的近200家上市公司。通过详尽的财务分析和对许多中国企业高管的访谈，埃森哲的研究细致地考察了超过25家中国卓越绩效企业的特点和特征。
　　负责此项研究的埃森哲大中华区主席李纲认为，“对于中国企业而言，成就并保持卓越绩效从来都没有像现在这么重要”，“中国企业在高速地成长，并且正处在一个转折的当口—它们正面对着一个被我们称作‘多极世界’的新的竞争格局，在这一格局之中，新的经济中心和新经济力量的极点已经出现，与此同时，空前的机遇与挑战也接踵而来。面对着多极世界的崛起、本地优势的衰退、竞争不断加剧的市场以及以业绩为导向的股东，中国的企业必须积极地追求可持续的盈利性增长”。
　　此次研究的结果显示，中国的卓越绩效企业还具备一些中国企业的独特特点，其中包括：在市场聚集和定位方面采取建立网络的方式，通过与政府、行业协会和国际性企业建立关系，将自己的业务扎根于想要进入的本地市场；快速地调整业务模式以适应新的市场并应对诸如监管环境的变化、本方产品遭到竞争对手的模仿等外部因素对公司业务带来的冲击；以独特的方式融合中西方管理模式的特色，在吸收国际最佳实践的同时，不管是在国内还是国外扩张业务，仍然保留中国文化和传统的最优秀的方面。
　　研究还对2001至2005年间中国企业和它们的全球同行的绩效进行了直接的比较。虽然中国企业在此期间取得了更快的收入增长速度，但在创造盈利性增长方面—即投资资本回报与加权平均资本成本之差，它们仍然落后于国际同行。研究还显示，在走向国际的征途中，中国企业面临一系列的挑战，不单是相对缺乏国际经验这一项。但是，和西方以及日韩等国企业相比，中国企业发展的“时间压缩”特性使得中国企业具备了在速度和灵活性方面的独特能力和技巧，比如迅速改变商业模式以适应市场条件的变化。对于中国企业而言，虽然无法指望轻易获得世界市场，但是它们能够利用这些优势在其他市场取得胜利，尤其是在别的新兴市场，因为这些市场往往表现出与中国市场相似的波动性。由于历练已久，中国企业在本国市场已经获取了成功应对市场波动的经验。
　　“要想取得成功，中国的商业领袖们需要收入和盈利增长的质量，这样，它们才能在经过较长的时期之后与世界级领先企业一决高下。”李纲认为，“成功的中国企业已经成为创造高效率经济和创新的推动力。我们的中国卓越绩效企业研究在埃森哲三大基石原理的基础上提供了详尽的可执行的指导意见，希望它能帮助中国企业的领导者们理解如何成就并保持企业的卓越绩效。”
（此报告由埃森哲公司授权摘录刊登）