国信证券大举扩张，汇集了大批投行精英，在中小项目领域确立了领先地位，并有望在创业板市场一路领先。

　　在国信证券副总裁、投资银行事业部总裁张桂庆的书柜里，保存着一顶印有“新财富”字样的帽子。那是2004年国信证券获得《新财富》“最市场化投行”、“挖掘中小项目能力”第一名时的纪念。“我们一直很珍惜这一荣誉。”张桂庆表示。
　　4年时间过去，国信证券在中小项目领域的优势进一步强化，与竞争对手的差距进一步拉大：2006年的主承销家数为14家，第二名为9家，2007年的主承销家数为30家，第二名为21家。在2007年证监会主持的证券公司分类监管评选中，国信证券和中金公司被评为AA级券商，这是行业内的最高评级。“投行要认清自己在国内资本市场如何定位，这至关重要，我们这几年就是认准自己的定位，坚定不移、默默无闻地做自己的事情。”张桂庆说。

　　“小分队”爆发大能量
　　在国内投行界，国信以高薪激励闻名，保荐代表人的数量近80人，居国内第一，与此相应，2007年国信投行的主承销项目家数、保荐首发项目家数均获取市场冠军，目前的储备项目更高达200家。因此，有同行戏称国信为“虎狼之师”。在张桂庆看来，中国投行业正在经历一次大转折，必须引进新人，并让他们有机会发展，整个团队才不会落后。“我不认为国信给保荐代表人的待遇太高了，这两年国信投行的牌子主要就是靠这些优秀人才支撑起来的。”
　　与多数投行只有三五个业务部门不同，国信证券由17个业务部门组成，只要员工觉得自己有能力、有资源，就可申请成立独立部门，独立核算、自负盈亏，但人员资质须经公司审核，须完成公司的考核指标。这些业务部门多的有30人，最少的有十来人，每个业务部门根据项目情况，成立具体的项目执行小组。张桂庆表示，国信设计这种组织架构的目的，是充分调动人员的积极性，使公司以最高的效率抢占市场资源。“现在是跑马圈地的时期，比拼的是团队素质和工作效率。”他表示，以前国信投行只有北京、上海、深圳三个业务部门，近两年大量增加业务部门，主要是适应市场和业务发展的需要。在他看来，每个业务部门都相当于一个中小型证券公司，因此能够迅速提高国信的市场覆盖面。比如，在17个业务部门中，仅上海的一个业务部门2007年就完成了6个项目，相当于一个中等券商的业绩。
　　市场上,有同行把国信投行称为“小作坊合作社”。张桂庆认为这是对国信投行模式的误读。他表示，国信的每一个投行项目，从立项开始，就置于投行事业部的全面监控之下，项目的每个核心环节都有内核、销售、行业分析师等专业人员不断介入，每个项目都汇集了整个投行事业部，甚至整个公司的智慧。

　　“狼性”与人性共存
　　许多基金经理评价，国信投行“市场化程度高”、“机制灵活”。张桂庆表示，国信的市场化 “是被逼出来的”。首先，深圳是市场化的地方，在这种背景下走出来的企业相对市场化。其次，国信证券的管理层大多熟谙市场，坚持的理念就是走专业化路线，认为在券商业竞争激烈的环境下，想要脱颖而出，必须敢于拼搏。在张桂庆看来，投行领域不仅竞争激烈，而且很多大项目的招标受非市场化因素影响较大。“并非我们不想做大项目，也不是不会做，而是发行人和保荐机构的合作还需要有共同的市场语言。”正因如此，他非常欣赏《狼图腾》一书的观点—要想生存，就要有一种狼性。“我们面对的是充分竞争的市场，如果没有敏锐的嗅觉、敢于拼杀的斗志，就很难在市场做出东西来。”
　　张桂庆认为，国信投行最大的优势在于有很多“能过河的卒子”，很多优秀的业务部门经理勇于开拓市场，有超强的战斗力。对这些“卒子”的功绩，他如数家珍：谢风华带领十二三个人的队伍，2007年做了6个项目；戴丽君做苏泊尔收购案，把中法两国的商务部长拉到了谈判桌；罗先进在去大连的出差途中，晕倒在了机场......“我们去年的30个项目后面，都有感人的故事。国信投行能打拼，靠的就是这些人，这种让人掉眼泪的人性。”

　　执行分散，规则统一
　　“业务部门多，我的管理压力最大。”张桂庆表示，作为投行业务的领头人，重要的是提倡专业化，否则很难做好管理工作和风险控制。他的办法就是依靠内核和风险控制体系。据他介绍，国信投行现有的风险控制体系非常严格，项目的内部审核通过率比证监会过会率还低6个百分点。其内核体系分为三级四个机构：内核办负责日常的内核工作，主要人员均为保荐代表人，公司同时设有独立于投行的风险监管部，由分管风险控制的副总裁负责；往上一级是内核小组，由业务经验较丰富、级别较高的投行专业人员、风控专业人员组成，属非常设机构；最上一级是公司投行委员会，由总裁胡继之担任主任，张桂庆本人任副主任。另外，对于承销风险较大的项目，资本市场部也会及早参与项目评审，多设置一道防线。国信的高管层大都做过监管工作，对业务风险控制和工作质量极为重视。
　　此外，国信投行的考核体系也和风险控制体系紧密挂钩，针对每一类错误都有具体的处罚规定。比如，如果报批文件存在文字性错误，该部门负责人和相应的责任人员就要被扣罚年终绩效奖金的10%，如果项目被发审会否决，就要被扣罚年终绩效奖金的30%。
　　张桂庆表示，正因为将项目人员的切身利益和项目风险直接挂起钩来，国信的“狼性”虽强，这几年却躲过了很多陷阱。“也许牛市的时候我们挣钱不是最多，但是熊市的时候我们也不会赔很多钱。”

　　高成长挑战大市值
　　国信在市场化竞争中找到了自己的位置，但不可回避的问题是，在国际成熟市场上，美林、高盛、摩根士丹利等主要投行都是以做大项目为主。“大投行也都是从做小项目开始的，是在市场历练中逐渐健全机制，形成自己品牌的。”张桂庆说，虽然国信也可以采用高成本投入、一步切入高端的做法，但在自身基础尚未夯实、机制尚不完善的时候，这种做法并不利于锻炼队伍、培养挖掘企业价值的能力。
　　“大家的着眼点不一样，我们服务的企业，是中国经济增长最快的部分。”他表示，资本市场并不单纯是比规模，更是比成长性的地方，中小企业的成长性往往更强，可以通过上市实现裂变式增长，国信投行在中小企业领域的持续开拓，已经为后续大项目的开发积累了丰富的业务资源。“只要有这套机制和文化保证，只要我们保持这种作战精神，我相信这个团队迟早会脱颖而出。”
　　正是基于这种理念，张桂庆非常强调投行对企业的持续服务和长期合作。以南山铝业为例，国信自其上市以来持续多年为之服务，帮助其在资本市场多次融资，往往上一次的再融资还没做完，就根据企业发展的要求开始为其策划下一次资本运作，南山铝业目前已由一个小规模上市公司发展成为具有明显竞争优势的行业领先企业。“客户的回头率是检验投行工作、体现投行竞争力最重要的指标。”

　　创业板比肩中小板
　　国信大举扩张队伍抢占市场的做法，使其迅速汇集了大批投行精英，但也引发了种种忧虑：一旦市场转入熊市，是否会引起人员的大幅动荡？高薪激励的做法是否能持续？“我们对这一点进行了充分考虑。”张桂庆说，国信之所以坚定不移地要把团队做大、业务做大，是基于对中国经济远景的坚定信心。“中国经济不会有大的问题，市场化趋势也不会变，企业上市、明晰股权、规范治理、收购兼并是必由之路，投行人才一定会有用武之地。”张桂庆说，2004年市场低迷的时候，国信的投行队伍规模也不小，就是基于对市场前景有信心。“现在，我们的信心更加坚定。”
　　张桂庆表示，2008年国信的投行业务还要再上一个大台阶，既要体现在市场占有率上，也要体现在创业板上。“首先要看住自己的家底，保障自己在中小板的地位没人撼得动，其次是创业板，我们提出了第三次创业的口号。假如我们在创业板上还能一路领先，那就真正是一支值得尊敬的团队。”■