合规经营被申银万国作为核心竞争力，“要打造百年老店，要合规经营，就要经得起诱惑和打击，这并不容易。申银万国吃过亏，所以不去和别人争一时的短长”，“也许在一个阶段我们的发展速度不是很快，但是从长远看，这种合规经营本身也在创造价值”。

　　在本次投行评比中，申银万国投行凭借工商银行IPO、浦发银行增发等大项目，超过了国信、平安等新锐，被基金经理们评选为“本土最佳投行团队”第四名。“因为历史的原因，如果只考察2006、2007年的融资总量，确实令人汗颜，但是，经过几年的沉寂、改革、奋起，我相信2008年申万投行一定会走出困境，有很好的发展。”此前从未接受过媒体采访的申银万国证券公司总裁冯国荣解释说。

　　厚积薄发
　　申万的投行业务渊源颇长，中国第一只A股、B股、可转债均出自申万之手，迄今为止，申万A、B股主承销家数以及推荐代办股份转让家数仍居国内第一。不过，由于1999年的“东方锅炉事件”和2000年的“大庆联谊”事件，申万被证监会课以暂停股票承销业务一年等处罚，投行业务受到重创，客户、业务骨干等资源大量流失，从此让出了中国投行前三甲的位置。股市“新老划断”之后，申万投行的表现起伏不定，虽然2006年曾先后担任工商银行、浦发银行、鑫富药业、网盛科技等项目的上市保荐或联席保荐，但2007年仅完成了3个主承销项目。这家曾在投行市场叱咤风云的大券商，未来的将向何方发展呢？
　　“我们的投行团队有三大优势，一是强大的公司平台支持，二是长期深厚的业务积累，三是坚持“依法、合规、规范”经营，这些会在未来慢慢释放。”冯国荣表示，从公司层面看，首先，申银万国目前的主要股东中央汇金公司拥有67%的表决权，是公司实际控制人，对公司支持力度很大；2007年，申银万国实现利润总额90.06亿元，净利润56亿元，进入良性发展阶段。其次，申银万国拥有国内最具影响力的研究团队，公司研究所2004-2006年连续被《新财富》评为“最具影响力研究机构”第一名，在独立性、客观性、准确性上形成了独特风格，可以为投行提供强大的后台支持。第三，申银万国是国内唯一拥有香港上市子公司的证券公司，具有香港联交所保荐业务牌照，可以为企业同时提供境内外上市融资综合服务。第四，申银万国拥有遍布全国的网点和109家营业部，2007年沪深A股交易量排名第三；沪深B股交易量排名第一，QFII客户数排名第一，这种强大的营销网络可以为投资银行业务提供有力支撑。“我们有很好的研究团队和销售客户群体，这与投行市场的发展趋势相适应。”冯国荣说。
　　冯国荣强调，申万投行团队的一大特色就是有很强的创新精神，只不过许多创新工作没有得到市场的关注。比如申万代办了国内第一家退市公司ST水仙，开中国资本市场退出机制的先河。“市场往往只注意到上市，注意不到退市，其实只有建立退市机制，才能使上市公司做得更好。”此外，ST农化的股改过程中，申万在国内首创以资产重组为股改对价，并采用承诺业绩作为追加对价的方式。在担任工商银行联席保荐人及主承销商过程中，申万首次在境内IPO中引入了“绿鞋”机制。“申万目前处于经历挫折、改革、重新崛起的过程中。申万投行的定位，就是以大型项目、尤其是一流的大项目为主导，同时对中小企业高度关注、积极培育，从而打造具有申万特色的大投行。”冯国荣说。

　　合规就是竞争力
　　冯国荣长期从事金融工作，曾先后任职于中国人民银行、工商银行、光大银行等银行机构，从多年的从业经验领悟到，风险控制是证券行业的核心问题。他介绍说，申万的总体经营方针是“依法、合规、规范”，合规经营更是整个公司的核心竞争力所在。“未来市场的趋势一定是法制化、专业化、规范化占主流，也许在一个阶段我们的发展速度不是很快，但是从长远看，这种合规经营本身也在创造价值。”
　　据冯国荣介绍，目前申万已经形成了一个证券控股集团公司的雏形，下属申万巴黎基金、富国基金、申万研究所、申万期货公司等子公司，而2008年申万最重要的策划就是上市。一旦完成整体上市，不排除在适当时机将投资银行业务与国际大投行进行合资。“这样有利于专业化管理、风险隔离、资源整合。”冯国荣表示。
　　在申万内部，风险控制体系主要包括5个部门：投资银行项目审查部门、内核小组、法律办公室、风险管理部门、研究部门、监察室，实施全方位、全过程管控。从职能上，投资银行项目审查部门负责第一道关，内核小组对投行项目的尽职推荐及持续督导进行核查；法律办公室对投行项目进行法律审核；风险管理部门对投行业务涉及的证券定价进行评估；研究部门负责为投行项目出具投资价值分析报告；监察室对业务人员行为进行监控，比如是否涉及内幕交易等。“要打造百年老店，要合规经营，就要经得起各种诱惑，这并不容易。我们吃过亏，所以不去和别人争一时的短长，一定会坚持自己的理念。”

　　机制比拼
　　在冯国荣看来，虽然不同的国内券商因为资源优势不同，定位存在一定差异，但是对各公司的核心竞争力而言，仍然属于同质化竞争，因为各公司在定价能力、配售能力以及创新能力上并无实质性差异。“国内投行业的格局还没有确立，未来3到5年，投行体制和机制的改革，将对最终的格局起到关键作用。”冯国荣说，传统的投行业务作业流水线：企业改制－上市辅导－证券发行－上市交易，将越来越不能满足市场发展和客户的需要，业务技术精度高、服务专业化的投行将取得领先优势。
　　“这两年，申万确实有一批人才离开了，但是也有很多认同企业文化的人才留下来了，这就是我们投行的脊梁。”冯国荣表示，在汇金公司的支持下，申万2007年落实了薪酬激励机制改革，建立了具有市场竞争力的收入分成机制。从2008年元旦起，投资银行总部实行新的考核分配方案；在投行内部管理上，最近也有一些重大动作，比如：通过全球公开招聘，吸收了一批资深投行工作人员、律师、注册会计师等专才，多渠道建立保荐代表人、准保荐代表人、业务骨干，会计师、律师、管理与营销人才的多层次人才梯队；在投行内部推行报告制度，强化项目和人员的动态管理。冯国荣说，申万投行的管理正在向专业化、规范化、精细化方向发展，很多管理制度正在向公司推广，以适应公司首次公开发行上市的制度要求。“我们要尽力创造一个平台，让申万的有识之士去施展，要让他们感觉到即使收入不是最高，但是能够实现自身的价值。因为投行最根本的价值取向，在于社会资源的配置、再配置以及整体效能的提高。”■