历峰：“核心业务＋现金流业务”的双重架构
　　核心品牌:卡地亚、梵克雅宝，销售额占集团50%

　　截至2007年12月31日，历峰集团市值达到361.4亿美元，在奢侈品公司中名列第二。2006年其约71.15亿美元的销售规模仅为LVMH的1/3，但其净利润达19.59亿美元，净利润率高达27.59%，远高于LVMH、PPR的14.11%、3.79%。而且，历峰的净资产回报率将近20%，在三大奢侈品集团中居于首位，是盈利能力最强的奢侈品公司。历峰的杀手锏其实很简单，那就是架构“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式，以现金流业务支撑奢侈品业务收购所需的庞大现金流。

　　历峰的发展颇具传奇色彩，以烟草业起家的伦勃朗集团（Rembrandt Group）在烟草世界里位列第四，在伦勃朗集团下设立历峰并以其作为唯一运作主体介入奢侈品行业后，又在两个最核心的盈利业务即珠宝和钟表上夺魁。目前，历峰的奢侈品综合实力位居世界第二，仅次于LVMH。
　　南非亿万富豪安顿·鲁伯特(Anton Rupert)于上世纪40年代末创立伦勃朗集团50年代集团下属的伦勃朗烟草公司（Rembrandt Tobacco Company）已成为南非最大的烟草公司。1955年其开拓欧洲市场，在伦勃朗烟草公司下设立乐富门有限公司（Rothmans Limited）。由于安顿·鲁伯特出色的管理和经营，上世纪70年代伦勃朗集团成为仅次于菲莫（Phillips Morris）、英美烟草（British American Tobacco）和雷诺士—纳贝斯高集团（RJR Nabisco，Inc.）的全球第四大烟草商。1970年，伦勃朗集团收购伦敦制枪公司詹姆士普迪父子公司（J.PURDEY & Sons），1972年设立主攻欧洲市场的控股公司乐富门国际公司（Rothmans International）。
　　1976年，乐富门国际公司收购英国男装品牌登喜路51%的股权（接管其烟草及饰件部门），开始介入奢侈品牌经营。第二年，其又以登喜路为收购平台，接手当时主要制造钢笔的万宝龙部分股权，1985年将万宝龙的全部股权揽入囊中。
　　通过对登喜路和万宝龙两个奢侈品牌的香烟及其烟斗火机等配件的经营，当时着眼点还停留在香烟的乐富门很快就发现香烟和奢侈品的微妙关系，此后加大了对奢侈品的收购力度，于1983年和1985年分别收购英国珠宝商卡地亚的纽约分部（1979年成为乐富门的全资子公司）和法国成衣品牌Chloé。1988年又通过卡地亚收购伯爵（名士表的大股东）（图1）。

　　两次重组确立奢侈品行业巨头地位
　　第一次重组:奢侈品和香烟的渗透经营，提升奢侈品经营绩效
　　随着集团旗下奢侈品业务的壮大，设立新的业务架构模型日益紧迫。1988年南非总公司伦勃朗集团着手重组国际业务,在南非总公司和乐富门之间增设了一个控股公司，即设于瑞士的历峰，由历峰持有乐富门国际公司33%的股份将业务重心转移到欧洲。1990年，历峰对乐富门国际公司的控制权增至63.2%。同年，增持登喜路的股权至56.9%。
　　该阶段历峰通过充分挖掘香烟和奢侈品之间的关系，进行香烟和奢侈品的渗透经营，主营珠宝的卡地亚和主营男装的登喜路同时也经营烟草。当时的社会风尚是抽烟可以彰显优雅的生活姿态和生活方式，这其实也是奢侈品经营的路径，别看香烟价格并不贵，如果把烟斗、火机等配件加起来，消费者的花费并不少。比如，吸食50美元/支的高斯巴雪茄需要配备2万美元的烟具。而且，成千上百万的烟民都有可能成为奢侈品的用户。

　　第二次重组：香烟部门在集团中的地位蜕变，为奢侈品部门的扩张提供现金流
　　1993年，伦勃朗集团的香烟业务发展到顶峰，控制南非香烟市场85%以上份额。然而从上世纪90年代初期开始，全球反烟情绪高涨，反烟运动愈演愈烈，对烟草商构成不小的威胁。乐富门国际公司也面临税率高昂、竞争加剧、负面报道、市场萎缩以及香烟广告被严格限制等困境。虽然公司通过开拓印度和苏联市场得以继续成长，但日益恶化的经营环境使其捆绑奢侈品和香烟的策略日显颓态，先前成功的香烟渗透经营策略（但日后奢侈品之间的渗透经营被历峰发扬光大，如万宝龙同时经营钢笔、腕表、怀表、珠宝、皮具、眼镜等）已不适应时代潮流，必须对业务部门进行改革才能立于不败之地。
　　伦勃朗集团第二任掌门人约翰·鲁伯特（Johann Rupert）正式接管公司后，马上通过换股方式把奢侈品部门与香烟部门分开经营，设立旺多姆奢侈品集团（Vend??me Luxury Group）经营奢侈品，历峰持有旺多姆奢侈品集团70%的股权，原来在乐富门国际公司旗下的卡地亚和登喜路被并入旺多姆奢侈品集团。1998年，历峰又以20亿美元收购旺多姆剩余30%的股权，使之成为全资子公司。而原来的乐富门国际公司继续经营香烟业务，历峰持股66.7%。
　　1995年，历峰成功收购乐富门国际公司在外的33.3%股份，也将其收为自己的全资子公司。与此同时，伦勃朗集团对香烟业务的调整并没有停止，1999年，香烟在历峰业务架构中的地位进一步削弱。随后，历峰以换股方式将乐富门出售给英美烟草公司，完全退出香烟的日常经营。换股完成后，历峰持有英美烟草公司19.6%的股权。此后，历峰为收购LMH（Les Manufactures Hologeres，是Mannesmann AG.钟表的制造部门）将1.3%英美烟草公司股权转手，持股比例降低至18.3%。  
　　淡出烟草日常经营管理，但历峰仍然从英美烟草公司获得巨额分红，并充分利用这些分红大力投入奢侈品的并购。得益于早期对珠宝品牌卡地亚卓有成效的经营和对珠宝的理解，历峰的收购策略侧重于营业利润率较高的钟表和皮具。
　　在钟表和珠宝方面，1996年历峰通过下属控股公司旺多姆奢侈品集团以1.1亿瑞士法郎收购了江诗丹顿。翌年3月，又收购了沛纳海的品牌和钟表精密仪器部门。1999年5月，收购珠宝品牌梵克雅宝60%的股权，2001年又继续收购另一股东Fingen SpA所持梵克雅宝20%的股权。2000年，历峰联手爱彼，击败斯沃琪、LVMH、Gucci 集团以及 Waterford Wedgwood PLC等竞争对手，将斯特恩集团（Stern）收入囊中。2000年，历峰再度出手，以15.7亿美元代价成功收购拥有积家、万国和朗格（A. Lange & Sohne）的LMH，交易完成后，历峰拥有积家60%的股权、万国100%的股权以及朗格90%的股权。当时与历峰竞购LMH的对手之一LVMH，为达成收购目标共计出售了帝亚吉欧（Diageo）11亿美元的股份。成功收购LMH的同一年，历峰又收购了意大利老牌笔厂万得佳（Montegrappa）。2006年，历峰通过万宝龙收购瑞士机芯制造商米涅瓦（Minerva）。2007年11月16日，从家族股东手中收购手表制造商Donze-Baume SA。如今，历峰旗下的钟表品牌在世界十大名表中占据五席，分别是：伯爵、积家、江诗丹顿、卡地亚和万国。
　　此外，历峰还将触角伸向皮具，1997年以3.42亿瑞士法郎收购法国品牌兰姿（lancel）90%的股份（图2）。

　　“核心业务+现金流业务”业务模式
　　“奢侈品+现金流业务”的双重业务模式架构，解决收购所需的庞大现金流。奢侈品是资金密集型行业，动辄几十亿美元的并购金额对奢侈品集团形成了极大的现金流考验（表1），而且由于奢侈品公司最核心的资产是品牌价值等无形资产，难以量化成贷款的担保物，因此奢侈品集团在收购中很难依赖银行贷款。财报显示2006年LVMH的银行贷款为零，PPR借款/总资产比例仅为18.53%；另外，适合于奢侈品行业的其他融资产品（如证券化产品）也相对较少，所以奢侈品行业的大部分收购资金来源于自身的积累。

　　为解决收购所需的庞大资金需求，奢侈品集团的手法无奇不有，但万变不离其宗，均采取两大业务部门的架构，利用非奢侈品业务部门或成熟稳定的奢侈品部门产生的稳定现金流为集团提供巨额的收购资金，实现收购扩张的内部供血。PPR凭借其零售业务的强大现金流完成对Gucci集团和彪马共计约130亿美元的收购。PPR2006年财报显示，零售业务和奢侈品贡献的营业额比重是4：1，但奢侈品的营业利润远高于零售，占比达42.7%，可见PPR也是通过零售业带来的现金流支持奢侈品的收购，同时利用奢侈品这种高利润率业务提升集团盈利能力。LVMH的情况也证明了这一点，经营成功的皮具LV、香槟酒唐培里侬以及干邑白兰地轩尼诗的强劲现金流支持了LVMH的大肆收购（表2）。

　　以高营业利润率部门为核心，兼顾相对低营业利润率但客户群体广泛的服饰。分析显示，奢侈品行业营业利润率较高的有：皮具、手表、珠宝和酒（含香槟酒、蒸馏酒和葡萄酒）。从历峰2007财年的数据来看，核心部门珠宝、钟表和书写工具为集团贡献了88%的营业额，平均营业利润率高达24.86%，在所有的奢侈品公司中位居前列（图3）。

　　LVMH不遗余力打造的明星品牌LV、芬迪、轩尼诗无一不是高营业利润率的皮具和烈酒。其他几个品牌也是打造营业利润率高的核心品牌，如2001年Gucci营业额的49%来自皮具；Prada营业额的25%和38%分别来自鞋和饰品；宝格丽营业额的77%来自手表和珠宝；Tod's87%来自鞋和皮具。
　　服装和化妆品行业营业利润率相对较低。化妆品行业由于比其他部门大得多的营销费用，营业利润率一般在4-14%之间，低者如资生堂仅为4.15%，高者如娇韵诗为13.16%，但出于“女性奢侈品消费一般始于化妆品”的规律，很多集团均涉入这个行业。
　　服饰是比较特殊的行业。首先时尚潮流更换较其他业务快得多，包括地域、气候、时装秀、出版物、电影等都会影响消费者口味，所以最能代表时尚潮流变化的服装业必须遵循“快速周转”的行业特性，尽量缩短前导时间，也即缩短从潮流到产品的时间是服装企业的核心竞争力。有研究表明，服装平均每天贬值0.7%，提前10天卖出去就少贬值7%，而毛利率增加13%。缩短前导时间带来两个好处：其一，对潮流快速反映，不需要预先做好大量存货；其二，可以降低预测错误的风险，减少不受顾客欢迎度。西班牙的服装企业Zara深谙此道：商品打折率是7%，而其他品牌至少是其两倍；Zara在繁华地区的店面消费者平均光顾次数是17次/年，而行业的平均值是3-4次；Zara从搜集资料到设计可以制作出6款衣服，效率是行业内其他公司的6倍。
　　其次，服装能吸引较大数量的潜在客户，因此几大奢侈品集团均涉足营业利润率相对较低的服饰。而每年的时装发布会是一种很有效的营销策略，通过发布会引导消费者在品牌与潮流之间产生联想，发出“我引导了时代潮流”的信号，从而提升集团整体的时尚风向标的形象。
　　第三，服装的营运成本相对较高，即使是可以为众多品牌提供共用渠道的大集团，由于服装卖场地较钟表、珠宝、酒要大得多，故服装企业难以取得共用渠道的成本削减效应。因此以服饰为主打的企业通常面临相对较大的财务压力，很容易发生业绩波动，从而被其他集团化公司收购，近年来意大利的许多独立服装品牌，如阿玛尼、范思哲均不同程度出现了业绩亏损或债务问题。中国本土发育起来的高端绸缎品牌上海滩也于2000年被历峰收购。■