未来5-10年将是中国家族企业交接班的高峰期，一批50-60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给儿女。要实现企业的有序传承，中国家族企业的领导人需要及早准备，充分放手锻炼继任者，发现和保存企业的核心价值，改善公司治理及进行生产、经营的标准化，以保持基业长青。 范博宏/文
　　所谓家族企业，指的是企业的所有权和控制权归属一个或数个家庭或家族的企业。家族企业普遍存在于当今社会，是全球分布最广的一种企业形态。亚洲各地包括中国香港、台湾，上市公司中家族企业的比例高达70%，美国标准普尔指数500家成分股公司中也有35%的企业为家族所控制。据统计，目前我国非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而且过去十年，90%的新增就业由家族企业解决。
　　近几年，随着创业者的年龄逐渐增大，一批“少帅”开始慢慢地走到台前，全面掌管家族生意，如红豆集团的周　海江、横店集团的徐永安，另一些则在为权力交接进行“热身”，如世茂集团的许世坛、美的集团的何剑峰。据预测，未来5-10年将是中国家族企业交接班的高峰期，一批50-60岁的富豪经过20年的拼搏，要逐步将公司移交给儿女。根据美国布鲁克林家族企业学院的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代以后还在经营。“富不过三”曾是中国富商的宿命，怎样才能富过三代？我们在对中国内地、香港、台湾和日本、新加坡等地超过500家上市家族企业1990-2005年间的传承情况进行研究的基础上，归纳了事关传承能否成功的几个要点，以期为中国家族企业的顺利交接班提供借鉴。

　　相互信任，充分放手
　　家族企业传承的第一个要点是，父母和子女之间要进行充分沟通，建立相互信任的和谐关系。老一辈的创业者要对继任者有信心，权力交接要彻底。如果“交”得不彻底，会造成“老子不放心，儿子不舒心”的局面，使得企业传承无法有序进行，也容易挫伤继任者的积极性。而且，不彻底的交接容易在企业内部形成两个权力中心，造成家族冲突加剧，企业内耗严重。因此，能否在新老两代人之间建立互信机制并充分放权，不仅影响到家族企业的传承能否取得成功，甚至关系到企业的延续。这方面，宁波方太厨具有限公司（以下简称方太公司）有成功的经验。
　　方太公司董事长茅理翔1985年白手起家，将一个濒临倒闭的乡办小厂发展成世界最大的电子点火枪生产基地—飞翔集团，成为“点火枪大王”。然而，由于电子点火枪的技术含量不高，短短几年时间几十家点火枪厂应运而生，产品价格也迅速从原来的1.2美元一只跌到0.35美元一只。面对此困境，1995年，茅理翔说服本已打算出国留学的儿子茅忠群加入企业，进行二次创业。与众不同的是，从一开始茅理翔就给予茅忠群充分的信任和发展空间，答应了其提出的三个要求：第一，将企业从原来乡亲邻里关系复杂的慈溪小镇搬到慈溪市的经济开发区；第二，新企业的管理团队由茅忠群组建，并享有充分的人事决定权；第三，放弃电子点火枪，选择科技含量高的产品，新项目的重大决策由茅忠群决定。要做到上述三点，其实并不容易，尤其是对于一个创业者来说，企业可能视如他的生命。正如茅忠群自己所说：“父亲是开明的，一直很好地遵守了诺言，在方太的重大决策上，一定要以我为主。做到这一点很不容易，毕竟到今天为止，他已经做了40年的企业了。”这种相互间的充分信任和彻底放权为方太后来的成功奠定了基础，令其迅速成为中国厨房领域领先的生产厂商，其2007年的品牌价值高达38.62亿元。最近，茅理翔更逐渐淡出公司经营，将企业全权交给儿子打理，顺利完成公司的新老交替。

　　尽早做好准备
　　有人说，每一个家族企业都很特别，都有自己独特的文化。家族企业经营颇具独特性的同时，也意味着传承将是一个非常耗费时日的过程。要让子女了解企业的经营业务、管理模式和社会关系网络，不是一两天就能实现的。而且，更重要的是，当家族企业的经营更多地依赖于创业者的个人魅力、非明示规则及独特的生产工艺或秘方时，传承会变得非常复杂。因此，家族企业的传承要尽早开始，“交棒”计划要尽早制定。当子女成人并显示出对经营企业的兴趣时，就要让他们参与企业的经营管理，熟悉企业的生产运作，建立与供应商和经销商的良好关系，积极地为传承做准备。天通股份（600330）就是一个很好的例子。
　　天通股份的前身是一家小型的电子元件厂，经过20多年的发展，其在软磁铁氧体磁性材料市场的占有率已达35%，号称　　“中国软磁王”。从一开始，公司董事长潘广通就极富远见地为企业传承进行了准备。在1984年创办海宁电子元件厂时，他就任命儿子潘建清为副厂长。潘广通曾说：“在建清21岁后，我和他就是父子、同事兼战友了。”之后，尽管企业历经多次改制和变革，潘建清一直被委以重任。当天通股份2001年上市时，潘建清已经是上市公司的副董事长和总经理。在上市公司股权的设置上，潘广通也让潘建清拥有与自己相近的股权，2007年底两人在公司的持股比例分别是8.02%和6.84%。这些都保证了天通股份传承的顺利完成。

　　改善公司治理
　　家族企业的另一个特点是，家族管理多于专业管理，对内依赖家规庭训规范企业的运作，对外则借助家族的信誉、声誉与利益相关者打交道。因此，一般的公司治理机制（如董事会）并不为家族企业所器重，公司透明度较低，职业化水平不高。这种治理模式，在创业的早期能够调动家族成员的积极性和提高经营决策的效率，然而，随着企业的发展壮大，家族成员的想法渐渐会出现分歧，家规可能也不再被家族成员所认可，其约束力大大减弱。尤其是企业面临“交棒”问题时，由于家族成员间存在利益冲突，家规已经无法有效地解决家庭纷争。这时，如何使老臣继续衷心为公司工作，怎样让银行、供应商和客户等继续与企业做生意？改善公司治理是一个可行的方式。
　　继任者要创造一个新的治理结构，能够对公司的决策提供客观、专业和可靠的指导，让利益相关者相信他们的利益能得到有效保障，实现对企业信誉的维护。而且，如果继任者无法完全继承父辈的威望和声誉，他就必须把自己置于更加严格的治理约束之下：增强董事会的独立性，提高监事会的监督能力，引进更多专业经理人，实现董事长和总经理职位的分离，改善会计、组织的透明度及发放更多的股利。江苏华西集团的传承对此进行了很好的诠释。
　　2003年7月，吴协恩从父亲吴仁宝手中接过了领导“天下第一村”—华西村的重任，担任江苏华西集团董事长。上任伊始，吴协恩就以提升企业内部管理为工作重心，规定每个下属企业和每个部门的“一把手”都要进行述职报告，并让职工给这些中层干部投票打分。进一步地，2005年他一改往年奖金20%发放现金、80%作为干股入股集体的做法，华西村村民头一回可以自主选择提取所有奖金或者部分入股集体，累计共发放现金1亿元。最近，华西集团开始着手提高职业化管理水平，聘请前华夏银行职业经理人秦宏担任集团副总，同时加强了人才的储备，计划招收500名应届大学毕业生，并希望未来几年华西集团的领导团队中50%是留学生、50%是大学生。可以看出，为了保持企业的竞争力和实现华西集团的进一步发展，继任者吴协恩采取了一系列改善公司治理的举措。上述举措的积极效果已开始显现，2006年江苏华西集团实现营业收入402.1亿元，净利润16.01元，较上一年增长29.2%。

　　发现与保存核心价值
　　企业核心价值指的是企业存在的目的和意义。基本的企业核心价值包括最大化股东权益、保障充分就业、照顾员工权益等。但实际上并不只这些，更重要的可能是一种信仰，就是相信必须遵守某些行为规范才能实现企业的最高回报（不一定只是金钱回报）。核心价值的发现，确立了企业及其每一位成员共同的价值追求、行为目标和所崇尚的精神，从而保证了企业具有持久的生命力。因此，就家族企业的传承来说，每个企业都必须找到并保存自己的核心价值。这个过程包括：（1）确认企业为人赏识的核心价值，并进行提炼、灌输，让企业员工接受；（2）保存有助于增加企业核心价值的特殊资产。世界上最古老的家族企业的经验，可以令我们认识到发现和保存核心价值对家族企业传承的重要意义。
　　世界上最古老的三个家族企业中，排名第一的金刚组株式会社（Kongo Gumi）成立于公元578年，现在传至第40代。过去数百年中，金刚家族参与了日本许多庙宇的建造，直到这一企业2006年被收购。排名第二的日本粟津温泉（Hoshi Ryokan）创建于718年，现在已是第46代。根据古老的传说，这一温泉是泰澄法师按照天神的指点找到，并要求他的弟子雅亮法师经营的。此后，粟津家族一直经营着这个温泉旅馆。排名第三的法国古拉尼公司（Ch??teau de Goulaine）是一间昆虫博物馆，它成立于1000年。
　　这些企业有什么共同特征，它们为什么愿意经营那么久？可以说，其延续千年的秘诀是，发现并保存了企业的核心价值，即满足人们基本的精神需求—信仰和娱乐。尤其是粟津温泉，传说中的神启，凝聚了企业的核心价值，为吸引顾客和家族后代持续经营提供了长久的支持。

　　生产与经营的标准化
　　最后，为顺利实现权力的交接，家族企业需要标准化其生产与经营。所谓标准化，是指通过一种科学的流程把任务分解成子任务，并且计量每个子任务的投入和产出。标准化有利于产权分割、提升股价以及商业权力的转移，因此，它对平稳转型和事业继承至关重要。而且，标准化也有利于公司出售。退出总是一种可行的选择。出售公司时，如果资产很特别，就会影响公司价值，因为外人无法对企业的特殊资产进行估价。如果能及早进行标准化，就能获得较好的卖价。在亚洲，有创办人利用上市的时机退出，让更有能力的团队经营，这是一种很好的思路。但是，家族企业是否能够公开上市也取决于是否进行了标准化，因为市场中很少人有兴趣购买那些他们不能理解的资产。标准化的重要性可通过利丰集团成功传承的例子得以验证。
　　利丰集团是一家以香港为基地的全球消费产品贸易公司，其前身是1906年由冯柏燎、李道明共同建立的旧式家族商号。第一代冯柏燎、第二代冯汉柱为利丰打下了商业根基，但如果没有第三代的标准化努力，利丰或许早已湮没于众多衰败的老字号当中了。
　　1973年，家族第三代领导人冯国经兄弟运用西方先进的管理经验和理论，对利丰进行了考察后发现不少弊端：企业严重缺乏专业人士及经验丰富的管理人才，公司内部缺乏有系统的组织和标准化流程，职能部门缺乏业务计划及财务预算，因而难以确保高效率的工作和完善的管理，等等。随后，冯氏家族开始了标准化企业的努力。在利丰董事会主席冯慕英和董事总经理冯汉柱的支持下，1973年4月利丰在香港上市。新董事会除了冯氏家族成员以外，邀请了两名香港首席内科医生罗理基爵士和大律师张奥伟爵士加盟，提高了利丰的知名度和企业形象。利丰还大力引进专业人士加盟，到20世纪80年代初期，利丰新一代的管理层已经主要由受过西方工商管理教育的专业化职业经理人担任，企业组织结构也逐渐转变为现代企业制度。这一根本性变化使得利丰从此进入了一个开拓创新、良性发展的新时期，逐步发展为世界级的、高容量及时性消费品协调和配送商，目前已经是享誉全球的跨国企业。
　　随着全球经济一体化的加速，中国家族企业不仅承受来自国内市场的竞争压力，还将面临跨国公司的冲击。面对新的形势和环境，如何保持企业竞争力、实现持续增展，是家族企业不可回避的一大挑战。其中，处理好企业的新老交替，顺利完成权力交接，是成功的关键。因此，殷切期盼我国家族企业能够总结经验、及早准备，发现和保存核心价值，改善公司治理及进行标准化，实现企业的有序传承，保持基业长青。■