访招行零售银行部总经理刘建军

文/本刊记者刘立新
　　招行私人银行业务已从2010年4月起赢利，2010年全年赢利近4亿元。招行推出了“1+N”的模式，就是前端的一个客户经理，后台有若干个专业的团队，形成一个共同的力量支持客户。“1”是指前台的客户经理,“N”是指产品经理团队、市场研究团队、投资顾问团队、增值服务团队、市场运营团队。前台客户经理的不足，可以通过强大的团队的专业能力来弥补，这是招行独特的模式。
　　
　　在中国私人银行业，招商银行可谓是执牛耳者。不仅因为其快速增长的总资产和客户数，更有说服力的是其赢利能力。据了解，招行私人银行业务已从2010年4月起赢利，2010年全年赢利近4亿元。用招行零售银行部总经理刘建军的话说：“希望让中国的客户一说起私人银行就想到招商银行，同时一想到招商银行就想到私人银行的财富管理。招行正努力打造私人银行的品牌优势。”零售银行大版图下，作为零售银行部下的私人银行显然已经被招商银行视为战略重点。在二次转型的背景下，复杂多变的中国财富市场中，招行私人银行所承担的使命又被赋予了哪些新的诠释，记者近日采访了招行零售银行部总经理刘建军。
　　直面行业的三大挑战“在私人银行市场中，谁能更好地洞悉客户的需求，迅速满足客户需求，谁能把客户的资产管理好，谁就能在竞争中占得优势。”刘建军一语切中中国私人银行业发展的共同挑战。
　　私人银行在国内发展的几年间，各家银行包括外资银行都在努力打造这个竞争能力。刘建军解析说，私人银行的竞争能力，首先体现在各家银行在适合中国国情的架构方面，能够找到一种适应自己银行，同时满足客户复杂化需求的组织架构，包括运营模式，私人银行的管理体制不应简单照搬国外私人银行机构的运作模式，而是要根据我国经济社会发展阶段及银行业组织结构的现状，选择适合的管理模式。
　　记者了解到，中国所采用的银行分业经营模式是私人银行公认的桎梏。分业经营使得国内私人银行在提供企业上市、法律咨询、税务方面存在不足，国外的全能银行却能用它们的投行或资产管理部门接受个人，甚至家族或企业的整体资金托管。
　　在这种背景下，刘建军表示，招行私人银行的核心竞争力是专业的投资顾问服务模式，主打专业牌。在组织构架上，招行私人银行部是一个相对独立的机构。下到分行，每个区域内有资格设立中心的，要有独立的私人银行中心，有别于只有人员没有物理网点的某些私人银行。
　　此外，刘建军指出，在中国，私人银行在业务上能否创新，如何创新，也是摆在各银行面前的难题与挑战。刘建军表示：“我们能否围绕客户的需求，在中国快速成长的市场中，发现更多的投资机会和投资领域，用银行和金融的视角，寻找到一些投资的领域和机会,这也是对商业银行的挑战。”在这个过程中，必然面临的是传统商业银行管理观念和现代的财富管理理念的冲突，坦率地说，中国的银行业习惯做存贷款业务，从做惯的传统业务中如何适应新的业务和赢利模式，这对于中国商业银行可谓是巨大的挑战。这要求中国银行业有更宽广的视角，能够紧跟客户的需求，刘建军指出：“在中国，哪些机构首先解决了这个问题，哪些机构就能获得更大的发展。”刘建军用“逐鹿中原”来形容中国私人银行业目前的竞争格局，“大家都在崛起，都在摸索。市场还处于刚刚发展的初期，每家银行都有机会。外资银行有成功的范例，但是在中国市场中，完全照搬它们母国的经验不合适，所以外资银行在中国的发展也需要一个痛苦的转变过程，这就是如何了解中国客户需求，如何让他庞大的国际机构能适合中国市场，提供中国客户所需要的产品和服务。”最后，刘建军表示，整体行业面临的共同的问题，就是客户需求对私人银行的人才队伍的挑战。人才队伍的选拔，稳定，还有其成长的问题，这都是制约行业发展的因素。
　　客户经理知识能力的不足，是制约私人银行发展的前提。目前，在中国，客户经理的水平与客户需求并不匹配。刘建军表示，人才短缺是中国私人银行全行业的问题，期望有像国外同行的经验是不切合实际的，目前整个行业人才都很年轻，他们学习能力强，专业提升快，这支队伍正在与客户一起成长，招商银行也在选拔、培养、整合资源专业人才方面下了很大的工夫。
　　正是因为行业的这个现状，所以招行推出了1+N的模式，就是前端的一个客户经理，后台有若干个专业的团队，形成一个共同的力量支持客户。“1”是指前台的客户经理,“N”是指产品经理团队、市场研究团队、投资顾问团队、增值服务团队、市场运营团队。前台客户经理的不足，可以通过强大的团队的专业能力来弥补，这是招行独特的模式。这是基于中国这个刚刚兴起的市场，采用的创新模式，这种模式可以解决整体专业人才不足的问题。刘建军自信地表示。
　　尽管都是新进入者，但招商银行毕竟做财富管理早了几年，积累了做财富管理方面的人才，这些客户经理基本都受到良好的教育，财经院校毕业，硕士以上学历，刘建军说：“这些年轻人，十分聪明，招行会将一部分优秀人才送到国外去培训，加速他们的成长速度，在中国私人银行市场上竞争，要有先发优势，在人才聚集，专业化成长等方面，都是招行正在打造的优势。”打造私人银行强势品牌招行私人银行2010年获得了4亿元赢利。刘建军也惊喜于自己团队的表现。他表示，招行与国内私人银行一起起步，本来预计5年赢利。但去年第一季度就赢利600万元，全年私人银行赢利超过预期，可见未来市场潜力很巨大，随着利率市场化，这一块贡献度会越来越大。
　　目前，每年私人银行客户的增长率非常高，那么，私人银行业的发展如何适应不断变化的市场需求？刘建军告诉记者：“中国市场是高端财富市场中增长最快的市场，招商银行非常重视并积极参与到这个快速增长的市场来分享这块收益。”刘建军表示，招商银行为了不断适应这个市场，正在努力在几个方面打造自己的优势。他表示，首先，强化招行私人银行品牌的价值，提升招行品牌的竞争力。2011年初，招行曾对外表示过，招商银行要做中国私人银行标准的定义者，核心是要打造强势的品牌，通过招行的专业能力，完善的产品体系，打造强势品牌。让中国的客户一说起私人银行就想到招商银行，同时一想到招商银行就想到私人银行的财富管理。
　　此外，不断强化产品功能也是招行私人银行竞争力的体现，刘建军表示：“产品是很重要的因素，拥有丰富的产品是招行私人银行的优势之一。招行私人银行并不是简单的产品销售，而是通过科学的资产配置，根据客户的风险偏好，实现收益，这是招行最重要的目标。通过不断开发出这样的产品，同时再加上专业化资产配置能力。相信客户会在招商银行通过不同金融工具和产品的组合，获得理想的收益，这是我们财富管理最重要的问题。”其实在私人银行的发源地欧洲，财富管理近年来也逐渐向客户的综合收益发展，在欧洲私人银行业务重点还是资产管理和资产保值增值。在未来，银行能否具备专业能力为客户做资产的保值增值，达到理想的收益，依然还是最重要的竞争手段，刘建军分析。
　　刘建军表示，招商银行的基本原则是产品的配置是以客户的风险偏好和客户的收益为最高宗旨，不是以招商银行的收益为宗旨。一款产品虽然可以给招商带来很高收益，但是也得要根据客户的风险承受能力进行配置，招行非常重视客户的风险承受度，不能让客户的资产暴露在太大的风险中。即使某个客户就想买高风险、高收益的产品，招商银行也不一定会卖给他，因为高风险产品在客户的资产配置中只能占最高15%投资额限制。
　　对于近年来发展很快的另类投资，包括PE、阳光私募，红酒投资等，未来这些投资会更广泛，投资品种会更多，刘建军表示，“对于中国市场而言，流动性还是很大，在这种情况下，机构会开发出各种投资品种，面对这种趋势，作为定位于为客户长期管理财富的机构而言，招商银行会根据客户的风险承受能力，精挑细选这类的产品配置在客户的资产当中，而原则是既不漠视，也不躲避，不疯狂地一拥而上，要把握好原则，让客户的需求根据市场的变化，总是能参与到新的投资领域中，尽最大努力规避风险。这是我们基本的原则。”刘建军表示，用全行的资源来办私人银行是招商银行不可比拟的优势，不仅是财富管理，一般的金融服务,包括为一些客户提供IPO上市等，招行都具备这些综合服务能力，不仅为客户可以提供财富管理服务，还能延伸到客户的企业经营融资中。基于此，刘建军非常自信地表示，招商银行私人银行的市场将会非常宽广。
　　触角伸向离岸资产管理值得关注的是，国内财富人群近年来离岸资产管理的需求越来越强烈，在这种背景下,招行在打造自己的离岸优势方面也开始发力。
　　刘建军表示，目前，国内很多人考虑移民，实话实说，招行当时提出打造中国最佳私人银行时，是特指在岸人民币业务，现在市场情况变化很多，发展离岸业务也渐渐成为招商私人银行考虑的问题。
　　刘建军指出，招行有庞大的客户基础，在香港全资收购了永隆银行，在纽约有分行，在伦敦的分行正在筹备中。
　　第一步计划在永隆银行，搭建私人银行的境外资产管理平台。大家都知道，香港是一个国际金融中心，货币可以自由兑换，完全可以成为一个离岸资产管理中心。在这一点上，招行相关领导也考察了几次，对于如何在香港建立一个私人银行客户资产管理平台的方案正在实施当中。
　　第二步，随着客户更多向境外延伸，招行会利用纽约、伦敦的机构，帮助承接高端富人的资产管理平台，把客户在境外的资产配置好、管理好，未来建立起招行离岸业务的优势，更重要的是，招行的这种境内外一体化的联动，比单纯的离岸更有优势，客户会更青睐，刘建军希望未来在离岸资产管理方面，招商银行也能构建起一定的优势。私人银行在银行业不消耗资源，在资本充足率越来越严格的情况下，私人银行业务拥有不消耗资本的特性，同时又是一个利润丰厚的业务。可见，私人银行业务未来对于招行意义重大。