| 来源： |
当代金融家 |
发布时间： |
2012年04月19日 17:47 |
作者： |
许文;王恩山 |
| |
平衡计分卡的先进管理理念虽有一定的普遍性，然而要在我国城商行中成功实施，仍可能面临很大挑战。这是因为落实平衡计分卡的先进理念，设计和执行一套先进的绩效评价指标体系，需要一定的配套条件。
平衡计分卡借助其先进的管理理念，在企业管理的多个方面得到了广泛的应用，其中最为成功也最为成熟的一个方面是绩效评价。绩效评价指标体系集中反映了企业经营者的关注重点，一个好的绩效评价体系可以将企业的战略目标和企业内部各部门各成员之间的利益很好地协调起来，集中企业的主要资源于企业战略实现的关键点上，可谓“好钢用在刀刃上”。当前我国城商行面临经营转型，构建一个适用而先进的绩效评价指标体系势在必行。
城商行现有绩效评价指标体系的不足
经营转型意味着利益导向的改变，清醒地认识我国城商行现有绩效评价指标体系的不足并加以改正，对于经营转型的成功至关重要。我国城商行的绩效评价指标体系大多存在以下三点不足。
重视规模指标，轻视质量和效益指标。我国城商行在2006年以前经营区域一直受到严格限制，2006年后跨区域经营放开，“做大做强”成为各城商行共同的心愿，资产扩张成为首要任务。据银监会统计，我国147家城商行2010年资产规模增长38.25%，而同期银行业金融机构总资产规模增长仅为19.86%，大型商业银行仅为14.94%，股份制商业银行为26.11%。“拉存款”近年来成为很多银行职工的重要任务和沉重压力，这一方面表明了银行间竞争的加剧，另一方面也在一定程度上揭示了银行经营者对规模的重视。规模是“做大做强”的基础，但过度重视规模的扩张可能就会使质量和效益指标受到轻视。例如，有些分支行为了完成“拉存款”的任务，不惜高息揽储，甚至出现存款实际利率高于贷款利率的利率倒挂现象。“资产规模扩张——资本不足——补充资本——资产规模再扩张——再补充资本”，这可能是以往多数城商行的发展路径，显然已经无法适应经营转型的需要，质量和效益指标必将受到更多的重视。
某些指标和整体战略脱节，存在“战略稀释”的现象。在绩效考核指标设计时，科学性不足，有些指标没有与银行的长期战略紧密联系，无法将银行的整体战略落实到部门和个人，从而转化为具体的部门目标和个人目标。另外，各个职能部门在制订考评计划时，更多的是考虑本部门的利益，不能从银行的整体战略出发制定绩效标准，导致员工的个人目标和银行的整体战略联系脱节，甚至是相背而行，从而导致“战略稀释”现象的发生。
指标体系缺乏弹性，对环境变化的适应能力不足。绩效考核是为了实现战略目标，战略发展目标具有长期性和稳定性，绩效考核指标体系也应该具有长期性和稳定性。但是目前，我国很多城商行的绩效考核指标体系一年一调整，否则就与实际脱节严重，无法执行。这有两方面的原因，一是环境变化确实快。毕竟我国国民经济整体处于快速发展的转型时期，准确地预测环境变化确实不可能。但是这不能成为频繁修改绩效考核指标体系的理由，因为绩效考核是战略落实的工具，因此正确的逻辑是“环境影响战略，战略影响绩效考核指标体系”，只要银行的战略规划不发生大的变化，绩效考核指标体系就不应该发生大的变化。二是绩效考核指标体系本身不科学。指标的具体值可能年年变化，但体系也一年一变的话，很可能是由于对战略的核心要素理解不透，未能抓住关键要素，未能科学地设计指标体系。
平衡计分卡理念下
构建绩效评价指标体系的一般步骤
平衡计分卡在吸收系统管理理论、权变管理理论及战略管理理论先进理念的基础上，将企业发展战略相关的各种因素划分为财务、客户、内部流程、学习成长等四个相互关联的层面，正如企业发展这颗“果树”的“果实”“绿叶”“枝干”和“树根”（参见下图）。
按照平衡计分卡的理念构建商业银行的绩效评价指标体系一般要经过以下几个步骤：
确立愿景与战略。该步骤帮助银行管理层就其使命和经营战略达成共识，将战略由抽象的语言转化成为能够被普遍接受的一套完整目标和测评指标，以得到所有高级经理的认可，并能描述推动其成功的长期因素。愿景与战略要简单明了，使其能够利用平衡计分卡设计出商业银行相应的业绩衡量指标以解释愿景和战略。
沟通与联系。该步骤要求银行就其战略进行上下沟通，并将经营战略与部门、个人目标联系起来，确保组织中的各个层次都能理解长期战略，每一个部门、成员的目标都要与之保持一致。利用平衡计分卡为商业银行建立财务、客户、内部流程、学习成长四类明白易懂的具体目标，并且出于战略的考虑可以增加其他方面的目标，并将目标分解对应地形成各个单位和部门子目标。
业务规划。该步骤要求将银行业务（项目）计划与财务计划一体化，使管理层按照平衡计分卡制订的目标安排优先级、采取有针对性的措施和分配资源，并加以协调。确定成功的关键因素，将其行动内容具体化。并为四类具体目标找出最具意义的关键业绩衡量指标，注意这些指标不能过多，以不超过三个为宜。
回馈与学习。该步骤赋予银行战略学习的能力，使银行通过财务结果衡量短期目标实现情况，从客户、内部流程、学习成长三个方面监督短期结果，并根据最近的综合考核状况，进行战略修改。
平衡计分卡理念下城商行绩效评价指标体系示例平衡计分卡的权变理念告诉我们，不存在一套完美无缺放之四海而皆准的绩效考核指标体系，各城商行应按照自身战略需求和环境特征制定自身有特色的绩效考核指标体系。但是毕竟商业银行也有一些共性，为更直观地说明平衡计分卡在城商行绩效考核指标体系设计中的应用方法，本文提供如上表所示的示例性指标体系。
平衡计分卡理念下
绩效考核指标体系需要的配套条件
平衡计分卡的先进管理理念虽具有一定的普遍性，然而要在我国城商行中成功实施仍可能面临很大挑战。这是因为，落实平衡计分卡的先进理念，设计和执行一套先进的绩效评价指标体系，需要一定的配套条件，这包括：
良好的管理信息系统。正如卡普兰所言“不能衡量，就不能管理”，平衡计分卡是一个综合系统，对于四个维度的数据采集一般需要银行其他管理信息系统提供数据支持。而目前我国商业银行的信息精细度和质量要求度不高，这会严重影响银行实施平衡计分卡的效果，导致诸如所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实不准确，无法有效地衡量银行的经营业绩。因此，必须提高我国商业银行的管理信息质量，才能有效保障平衡计分卡的有效实施。
全行普遍接受的战略管理理念。我国城商行目前大多处在传统经营管理目标引导下，其绩效评价以实现部门绩效目标为基础，导致各部门为实现考核目标不惜牺牲银行整体目标。各城商行要应用具有战略性、平衡性的平衡计分卡，必然要求树立战略管理理念，从战略全局对银行未来计划和目标进行全面绩效评价，以引导各部门向着共同的目标努力来设置平衡性指标，发挥绩效评价的导向作用。
平等与积极的企业文化。平衡计分卡涉及银行战略的各个方面，需要全体员工的积极参与，就银行的战略愿景进行有效沟通，并就相应的关键因素和指标进行充分讨论。而我国传统等级思想在我国城商行中普遍存在，结果很可能使策略计划单项传递，平等的讨论变成了上级对下级的命令、制约，一切都由领导说了算。也就是说，家长制企业管理模式会影响平衡计分卡在我国城商行中的有效实施，平衡计分卡更适合平等与积极的企业文化。我国商业银行中存在的无形等级约束不消除，平衡计分卡的效用就不可能很好地体现出来。
（许文为大连银行常务副行长、博士生导师，王恩山为大连银行博士后科研工作站博士后）
|
| |
|
| |
|
| |
|
|
|
|
|
