| 来源： |
当代金融家 |
发布时间： |
2012年03月29日 15:58 |
作者： |
张吉光 |
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在中国转变经济发展模式，优化产业结构，推进产业升级的大趋势下，整个银行来也进入了转型、升级阶段。城商行转型的方向，是培育特色，走差异化、特色化发展之路，从小而全的经营模式转向小而特、小而精的经营模式，努力形成具有特色的业务结构和客户结构。
发端于美国房地产市场的次贷危机逐步演变为全球金融危机，对世界经济金融发展产生深刻影响和冲击，并仍在持续。在外部形势、监管政策等多种因素的综合作用下，包括中国在内的全球银行业的发展也受到巨大影响。经过15年多的快速发展，城商行进入发展的关键时期，原有发展模式与经济金融形势的新变化和监管政策的新要求的不适应性日益增强，未来发展何去何从，亟待抉择。本文在对城商行过去15年的发展进行总结的基础上，结合未来经济金融发展趋势，对后金融危机时期城商行的发展思路进行了思考和总结，以供参考。
应有清晰而前瞻性的战略
清晰而富有前瞻性的战略是城商行未来实现可持续发展的前提，也是适应外部经营环境变化和目前所处发展阶段的需要。
过去的15年，城商行实现了快速发展，财务状况和管理水平有了显著改善。这除了得益于中国宏观经济的快速发展，还有以下几个原因非常关键：一是成立伊始即为股份制形式，机制灵活，决策链条短，市场反应速度快；二是与地方政府关系密切，在地方经济的快速发展，特别是地方基础设施建设中获得巨大红利；三是在服务中小企业方面定位准确，起步较早，形成先发优势，充分获益于中小企业这片蓝海。以上三点可总结为，城商行结合自身状况与外部形势，制定了清晰而准确的发展思路和市场定位。
不可否认的是，随着国有银行完成股份制改革并上市、各类银行纷纷进军中小企业领域，以及城商行规模和组织架构日益庞大，这种发展模式与城商行内外部环境新变化的不适应性矛盾日益突出，表现在现实中就是其对城商行发展的推动力在近几年快速下滑，部分城商行后续发展动力明显不足。从深层次来看，这种状况的出现既有城商行原有发展模式与新形势不相适应的原因，更大程度上是城商行在十多年的快速发展和规模扩张过程中，原有战略定位日益模糊，走上规模主导的发展道路的结果。一方面，争抢大客户、大项目，竞争力比不过国有银行和股份制银行；另一方面，国有银行，特别是股份制银行纷纷进入中小企业市场，并将其确定为战略性业务。城商行因之陷入一种尴尬境地，一些规模相对较大的城商行尤其如此。
目前，城商行所处的发展阶段可以概括为：原有竞争优势和资源逐渐弱化甚至丧失，新的竞争优势尚未形成，原有发展模式亟待转变。而在中国转变经济发展模式，优化产业结构，推进产业升级的大趋势下，整个银行业也进入了转型、升级阶段。鉴于此，城商行必须准确把握这一基本趋势，充分挖掘自身现有资源和潜在资源，以致力于形成比较竞争优势为基本思路，尽快明确未来一段时期的发展思路，制定清晰的发展战略。这将成为下一个15年城商行能否依旧保持快速发展的前提。而未来战略的核心是重塑竞争优势，形成重点以服务和产品为支撑的发展新模式。
在服务上形成特色是关键突破口
未来城商行应明确差异化、特色化发展之路，着力形成和强化特色，在服务上形成特色应是关键突破口。
差异化、特色化是城商行未来发展的必由之路。这是由多方面因素综合决定的：第一，西方各国的银行发展态势显示，多元化、多层次的银行业体系是银行产业发展的必然结果。也就是说在这一产业内，不同规模、不同定位、不同类型的各种银行同时存在，并服务于经济发展；而这也是我国政府对银行产业未来发展的政策方向。第二，作为中小银行，城商行的综合实力和竞争能力决定其必须走与大型银行不同的发展道路，与大型银行开展差异化竞争，否则只能充当配角，直至边缘化。第三，城商行的现有资源和所处环境也为其走差异化、特色化发展道路提供了基础。
城商行实现差异化、特色化发展的路径就是形成自身特色，而差异化则是特色的基础。过去15年，城商行能实现快速发展，很重要的一个原因也是其自身特色，集中表现为中小企业业务、市民服务以及地方政府类业务。商业银行实现差异化有几种做法：一是持续地进行原创性产品创新，不断推出新产品；二是持续对已有产品（包括同业产品）进行组合、包装；三是针对同质化的产品，通过流程调整，提供差异化的服务。显然，在当前银行业高度同质化发展的情况下，无论是第一种，还是第二种做法都不适合城商行，城商行也缺乏相应的资源和能力支持。因此，第三种做法也就成为城商行的现实选择。换句话说，城商行要着力提升服务品质，在服务上形成特色，这是城商行实现差异化、特色化发展的突破点。更具体一点来说，中小企业服务、市民服务是较容易形成特色的领域。
寻找比较优势或潜在优势领域
针对银行业同质化竞争的特点，城商行应善于扬长避短，寻找比较优势或潜在优势领域，形成自身的竞争力。
资源缺乏、基础薄弱是城商行目前的总体状况，即使是经过15年多的改革与发展，与国有银行和股份制银行相比，这一状况并没有根本性改变。因此，针对银行业同质化竞争格局，城商行要想塑造特色、形成竞争力，就必须扬长避短，围绕比较优势或潜在优势领域做文章。这方面，新加坡的发展经历为我们提供了启发。新加坡作为城市型国家，国土面积小，人口少，资源缺乏；建国之初可谓家底空空，就连饮水问题都要依赖别国。但经过几十年的发展，新加坡人均GDP已超越日本跃居亚洲第一，并成为知名的国际金融中心。其经验就在于，避开自己的短板，充分挖掘和发挥自身所具有的比较优势，集中表现为优越的地理位置、英国殖民地时期建立起的完善的法律制度体系、契约文化和价值观，以及市场经济思想意识。基于这样的优势，新加坡从建国初期就确定了招商引资的政策，并根据世界产业发展趋势，持续引入新兴产业和本地培育，推动产业结构不断调整升级。与之同时，积极推行精英政府人才战略，用高薪吸引全球优秀人才。
对城商行来说，其比较优势或潜在优势主要体现在如下方面：一是灵活的机制，相对于大型银行复杂的层级管理和冗长的决策链条，城商行的灵活机制优势这几年虽有弱化，但仍然存在。城商行应在规模扩张和跨区域发展的同时，注意保持并强化这种机制优势，特别是不断优化管理流程，避免层级过多和总行部门设置过多等大银行病。二是在服务中小企业和市民方面的本土优势，这要求城商行在走出所在城市的同时，一定要注意巩固大本营，强化所在城市的原有优势。三是对于一些不依赖网点资源的业务，比如投行业务、金融市场业务，城商行可以着力培育并形成优势。四是可以通过在科技上加大投入，大力发展网上银行、手机银行等新型服务平台，形成后发优势。五是灵活的市场化用人机制和激励机制，以此积极吸引优秀人才，形成人才优势。
避免转型中的同质化
适应经济转型和产业结构升级的趋势，银行业的转型是大势所趋，但城商行应避免转型中的同质化。
此次金融危机在对世界经济产生巨大冲击的同时，也加快了全球经济转型的步伐。一是持续依赖债务（或称其为过度消费）推动和外需拉动的经济增长模式是不可持续的，必须转向建立在现实能力基础上的内需的推动；二是金融危机导致全球主要经济体陷入衰退，推动各国寻找新的经济增长点，加快培育新能源、生物医药等新兴产业，从而加快产业结构升级步伐。这是我国经济转型和产业结构升级的国际背景。
这样的转型背景也对商业银行的服务提出新的要求，从而推动银行产业的转型升级。表现在以下方面：第一，从收入结构上看，随着经济增速的下滑及经济增长模式的转变，银行过度依赖存贷利差的发展模式转向利差收入与非利息收入并重的发展模式；第二，从服务渠道上看，随着网络化的快速发展，平台经济成为经济中的新增长点和新兴产业，要求商业银行从传统的单纯依赖有形网点渠道提供服务转向有形网点渠道与无形网络渠道并重，甚至于更多地依赖于网络渠道；第三，从操作模式上看，银行从传统的手工作业（即存贷汇业务）转向更多地依靠用口、用脑进行作业，即开展财务顾问、投行、理财等业务。这一转型的过程，实际上也是商业银行业务形态的升级过程。
从国内情况来看，转型已成为所有银行的共识，包括城商行在内的各类商业银行都提出了转型发展的战略目标。但需要注意的是，由于城商行与其他银行的不同基础条件，特别是所处的不同发展阶段，城商行的转型与大型银行的转型有不同的内涵和实现路径，特别是在未来5乣10年的时间中这一区别更为明显。概括来说，城商行转型的目的，核心是要解决与大型银行的同质化发展、同质化竞争问题，寻找并培育主导优势业务，提升核心竞争力，形成品牌特色，实现差异化发展。基于此，城商行转型的方向，是培育特色，走差异化、特色化发展之路，从小而全的经营模式转向小而特、小而精的经营模式，努力形成具有自身特色的业务结构和客户结构。换句话说，受基础条件制约，城商行的转型还谈不上对现有依赖存贷利差的发展模式的根本转型，更多的是实现差异化，形成特色。
充分实施价值链经营提高效率
城商行在开展中小企业业务和个人业务时，应充分实施价值链经营，提高经营效率。
银行业务的增长来自于两方面：一是通过扩大客户数量增加业务量；二是充分挖掘同一客户的多种需求，增加业务量。从目前情况来看，国内商业银行更多的是在采取第一种做法。对于城商行来说，在注重拓展客户数量的同时，更应注重对已有客户潜在需求的挖掘，走精细化经营的道路。特别是城商行目前的客户大多为中低端，这就意味着这些客户有很大的成长空间，在成长过程中必然伴随多样的金融服务需求。城商行在未来发展中应积极推行针对单个客户的建立在交叉营销基础上的价值链（或称为业务链）经营。
以小企业为例，在小企业的创业期，由于面临较大不确定性，通常银行不愿意向其提供贷款，但银行可借助自身平台为其寻找资本投资者（如风投、PE）；随着小企业进入稳定发展期，商业银行可为其提供贷款及清算业务，并逐步开展投行业务；企业发展后，其所有者的个人财富也随之增加，商业银行可适时为之提供财富管理和私人银行。在此过程中，企业的需求不仅仅来自企业自身，还可能由商业银行引导发起。由此，银行形成一条完整的业务和服务链条，既密切了与客户之间的关系，提高客户忠诚度；又充分挖掘了客户的需求，实现整合经营、交叉营销，提高了经营效率。对于个人业务，同样可以按照这一思路进行业务规划。
城商行总体客户数量少，更应重视精细化经营，实现以质取胜、以精取胜。这就要求城商行针对不同类型客户，制订清晰完整的业务拓展规划，并形成可复制的模式；加强业务部门之间的协同，提高交叉营销能力。更为重要的是，城商行要着力完善客户信息管理，建立客户关系管理系统，提高信息挖掘和使用水平。
跨区域后应建立矩阵式管理架构
跨区域发展后，城商行应尽快完善总分行管理架构，推进矩阵式管理，重点强化总行的权威性。
跨区域发展解决了长期以来城商行只能在单一城市开展业务的不公平竞争状态，为城商行开辟了新的业务增长空间。但从5年来的情况看，跨区域发展后，城商行也面临新的问题。首先，跨区域发展对城商行原有定位和特色形成一定冲击，如何坚持自身特色，并将其复制到异地，对城商行是一大挑战，也是监管机构的要求。其次，跨区域发展后，城商行的管理架构和流程发生变化，如何建立起对异地分行的有效管控模式和机制是一大挑战，也在某种程度上成为未来城商行能否稳定健康发展的关键。最后，更为重要的是，目前城商行给予异地分行过多权利，管得过松，加之异地分行的管理层多为属地化原则设置，更多的带有原单位的文化属性，使得异地分行具有某种程度的“加盟店”性质，潜存失控风险。
对城商行来说，一方面要通过跨区域发展，将原有经验、机制和文化传导到异地分行，推动其业务快速发展，同时要坚持自身特色和原有定位，避免因分行业务的快速发展带来的冲击，特别是对总部所在地业务的冲击，实施有效平衡；另一方面，务必尽快建立适合跨区域发展的总分行管理架构，在尊重现实基础上，既保留分行的块状结构，发挥其灵活性、主动性，又要加强总行的条线管理，特别是在风险管理方面，要强化垂直管理，形成对分行权力的约束和管控，避免失控。总体来看，城商行跨区域后应建立矩阵式的总分行管理架构，在业务条线上以分行的块为主，在管理条线上以总行的条为主，有效制约，又相互支撑。同时，要强化总行的权威性，确保总行的战略意图得到有效实施，确保总行的管理活动得到有效响应，避免潜在的“诸侯割据”问题。
（作者单位为上海银行）
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