近年来，工行上海市分行紧紧围绕总、分行发展战略，积极开拓工作思路，创新工作方式、方法，进一步健全内控体系，着力推进运营流程改革，加强过程风险控制，不断提升队伍素质，强化基层操作风险防控，全力保障可持续、跨越式发展。

　　———树立典型，发挥榜样引领的作用。2010年，该行首次组织开展“规范化管理示范网点”创建活动，旨在以此活动为契机，树立分、支行网点规范化管理的典型，带动全行基层网点的合规管理工作。这是该行劳动竞赛内容的创新，也是内控合规工作推进方式的创新。该行规范化管理示范网点创建标准涵盖服务投诉、案件防范、风险暴露水平、问题整改、违规积分管理等内容，强调风险防控与业务发展相协调。通过积极探索，努力实践，该行已评选出10家规范化管理示范网点，在全行营造了“人人知晓内控合规、人人践行内控合规”的良好氛围。榜样的力量是无穷的，该行将对示范网点的先进经验进行深入总结，大力弘扬，发挥示范带头作用。

　　———教育为本，提高基层管理者风险防控能力。近年来，该行的集约化经营和精细化管理不仅推进了业务流程再造及扁平化管理，而且对操作风险管控和案件防范提出更高要求。2010年，该行组织编发了《网点规范化手册》和《二级支行内控评价工作手册》，为基层管理者提供随身工具书。其中，《网点规范化手册》包括网点管理规范、员工岗位规范两大部分，对岗位禁忌行为进行了梳理，对主要业务的基本规定、关键风险点及其控制措施进行了提炼，供基层培训学习之用。《二级支行内控评价工作手册》则为网点管理者评判本机构的内控合规管理水平提供了一杆清晰的标尺。手册印发后，受到基层的一致好评。此外，该行还组织开展多层次的内控合规培训，不断提升员工队伍的内控合规意识及风险防控能力，如对各级管理层开展监管政策讲座，对基层员工开展职业操守培训，对基层行开展专题内控评价、操作风险管理、反洗钱实务等专题培训。

　　———过程控制，认真开展准风险事件核查。近年来，工行总行逐步建立并完善新一代监督系统，努力构建科学的业务运营风险管理体系，从传统的业务复审型向风险管理与质量控制型转变。该行通过建立若干个风险监测模型，将全行业务处理中的风险隐患进行分类。对准风险事件，运用“调单、调账、调像”等非现场手段开展核查工作，根据核查结果逐笔判定事件的风险程度，将准风险事件认定为正常、一类、二类、三类风险事件。系统再根据风险事件数量、高风险网点和高风险柜员数据，通过不同维度和层级进行持续分析监控，开展有效评估，并对风险事件采取切实有效的措施。2010年，通过完善风险联管制度建设、落实风险管理定期通报机制、建立健全风险管理汇报机制、针对风险驱动因素规范流程要点等多项措施，该行有效压降了操作风险，年末风险暴露水平较年初下降近三成。

　　———有效清理，提高单位结算账户合规性。该行充分认识到账户是风险管理和控制的源头，自2010年年初起成立了以运行管理部牵头的账户风险研讨小组，对全行账户结构、使用和管理等情况进行深入的调研分析，从确保银行、客户资金安全以及账户安全使用角度，将账户资料失效（身份证、企业代码证和营业执照有效期失效）、长期不对账账户、长期不动户账户、长期不取回单账户、黑名单账户等五种情况的账户列为需清理范围。为确保有效快速地清理，该行制定了详尽的清理方案，确定了不同阶段需达到的目标，做好每阶段清理成果的跟踪，定期对账户清理进展情况进行全行通报，督促各行尽快尽早完成账户清理工作，截至去年末，该行已基本完成账户清理工作。在账户清理的过程中，该行并非简单进行销户处理，而是通过建立客户联系跟踪机制，对部分账户采取激活方式，增加有效账户数量，在不大量降低结算账户数量的前提下，确保存量账户的合规性和有效性。目前，账户清理工作已初见成效，账户资料的正确性和账户的合规性得到了全面提升。

　　———积极创新，实现会计业务流程再造。一是实现同城转账业务前后台分离。为有效攻破系统运营、人员操作、服务效能、风险管理等方面的短板，该行自2009年起，率先开展会计业务流程再造，将原本由网点柜员手工处理业务的业务流程变革为“前台受理—后台处理”的前后台分离的模式。2010年全年，工行上海市分行依托分行前后台分离系统，共完成440万笔业务的后台集中运营，日均业务量2.5万余笔，峰值超过3.3万笔，集中运营效能得以充分体现。二是依托总行平台持续扩大业务集中覆盖面。依托总行业务集中处理平台，工行上海市分行自2010年起，先后实现了实时清算收发报、跨行大小额收发报等12大类、47项小类业务的后台集中运营。2010年全年，该行通过总行业务集中处理平台实现集中处理业务73万笔，平台业务量在12月达到日均2.88万笔的峰值。

　　———严控风险，全面完成远程授权改革项目。为加强业务处理的事中风险控制，彻底改变网点现场授权中存在的审核标准不统一、审核“走过场”等弊端，2010年，该行全面实施了远程授权改革，将网点事中需授权的业务从现场授权“一手落”改变为现场管理与后台授权分离。为确保远程授权过程中追求速度、忽视质量的问题，该行提出了远程授权检查要求，将远程授权质量纳入季度检查和考核项目。截至去年末，该行远程授权的处理时间控制在27秒以内，授权的通过率在96%以上。远程授权以高效率和高质量极大地提升了网点操作的规范性和授权质量，既强化了风险控制，也满足了网点柜面的服务需要。