“资本运营”这个词已经非常时髦。然而，虽然许多企业走在资本运营的队伍里，其经营者却并不知道前进的目标是哪里，该以什么标准来衡量资本运营的成败。

　　答案是——“超级银行”是企业的终极目标，也是资本运营的目的。

　　■文/陆少萍

　　在多数国家金融是特许行业，要取得经营银行的牌照谈何容易。

　　也就是说，企业当然不能都像银行开办储蓄业务那样吸收存款，仅靠企业的利

　　润盈余是不够的，“风险投资”或企业“银行”(见链接)的资金也是有限的。

　　那么营运资金从何而来?又如何把企业变成“超级银行”?本文将精选下列案例进行思路启发。

　　肯德基、麦当劳：“整存零取”，类银行经营

　　肯德基是美国的一种连锁快餐厅，由哈兰·山德士创建于1952年。它隶属的百胜餐饮集团，在地球上有3.3万家连锁店，84万名员工。

　　麦当劳餐厅正式成立于1955年。约有3.2万家分店，员工42万。其65%的餐厅为加盟店。2009年、2010年收入分别为274.8亿美元、227.45亿美元。在中国的餐厅数量逾千家。2011年麦当劳在华开设了200家新餐厅，使中国跃升为其全球第三大市场。

　　在餐饮行业，肯德基、麦当劳无疑是成功的典范，它们的经营发展模式算是“超级银行”吗?

　　肯德基和麦当劳在中国开展“特许经营”，推行“不从零开始”，将经营中的餐厅转手给加盟者：

　　肯德基要求加盟者必须拥有100万美元或800万人民币，一个店面收取特许经营初始费3.76万美元，一次性转让费800万元人民币(二三线城市200万)，每年收取销售额6%的特许经营权使用费和5%的广告分摊费，另外还收取店面租金。

　　麦当劳要求加盟者个人投资不低于30万美元，加盟费250万-320万元人民币，按营业额的17%-23%向特许经营者收取租金、专利权费和服务费。

　　目前，中国的银行仍在开办的定期储蓄中有一种整存零取业务，即储户在存款时一次存入本金，以后分期平均支取本金和利息。

　　肯德基和麦当劳不正是在经营“整存零取”?!

　　一次收取一笔大钱，再逐日偿还一笔小钱。也就是餐厅每日利润的一部分。当然，偿还者不是肯德基和麦当劳，而是来餐厅消费的顾客。

　　有资料表明，麦当劳的店面有60%是购置，40%是租赁，涉房地产收入成为其主要收入，达90%。肯德基情况类似。就有研究者据此认为，肯德基和麦当劳实质上是房地产公司，并称之为“类房地产”企业。其实，这种看法有点肤浅，没有真正认识到此类企业经营发展的核心模式：

　　首先，肯德基和麦当劳其实可以不经营汉堡、薯条，而经营汽车出租或服装销售等等。

　　其次，房地产企业经营模式可以归纳为两种。一种是建设房子出售，获取差价。另一种建设或购置(或租赁)房产供出租，获取租金(差价)。这两种模式的共同之处在于，资金都有利息成本，借贷资金必须归还。房地产企业存在风险。肯德基和麦当劳并不承担风险，而是居于稳赚不赔的地位，收到转让费其利润就已经大部分实现。资金由他人筹集，肯德基和麦当劳不需要为此支付成本。加盟合同期满，餐厅归肯德基和麦当劳所有。据统计，不是所有的特许经营都会成功，即使是在特许经营最为发达的美国，失败率也在45%左右。

　　所以，“类房地产”一说仍未到本质。

　　银行筹集资金都需要成本，而肯德基、麦当劳为发展壮大向连锁加盟商的融资竟不须还本付息，不比很多银行高明?堪称“类银行”，如果一旦再通过适当的方式与其他企业“联姻”，受益于其他企业的高速发展而高速发展，就会越众而出，步入“超级银行”的行列。

　　之所以暂时没有称之为“超级银行”，一方面原因是肯德基和麦当劳模式的稳定性和发展性尚有欠缺。麦当劳2010年收入比2009年减少20%是佐证。

　　可以肯定的是，肯德基、麦当劳的“类银行”运作，很好的、高明的解决了营运资金来源问题。

　　而对于如何把企业变成“超级银行”，日本企业中有可供借鉴的成功案例。在这方面搞得比较突出的有丰田、松下两家公司。

　　丰田：“丰田银行”，向产业链融资

　　始自1950年，为求得银行融资而受辱“肢解”后，丰田积极摸索不求银行贷款之道，终于在1975年走上了不借款经营之路。

　　丰田的投资收益比营业收益还大。1976年6月底，丰田投资收益(包括利息收入、折让收入、股息收入)达302亿日元，加上资金运用收益65亿日元，约367亿日元。翌年6月底，上升到389.65亿日元。

　　一家汽车公司能取得390亿日元的经营收益是非常了不起的，比当时150多家分行规模的三井银行的经常收益还多。