在淘宝网上输入汽车用品的字样，跳出的商铺超过4.8万家，选择其中最普通的汽车坐垫，跳出的可选择商品已超过了68万件，这些数字每天还在被不断地刷新。
    显然，在整车市场进入微利时代之时，汽车后市场的竞争也已趋于白热化。不过上海五虎汽车用品有限公司（下称“五虎汽车用品”）还是坚持参与到其中，总裁董云平有自己坚持的理由。
    他分析，生产效率偏低、设计缺乏创新、产品同质化严重、品牌规模较弱等问题已暴露多年，谁能有效地解决上述问题，谁就有机会脱颖而出。在研究后董云平发现，对于后市场涉及的汽车用品行业而言，现阶段消费的意识更多的还是停留在单纯地买卖产品。
    “就好比20年多前很多人都会选择在小商品市场买衣服，慢慢地才会有品牌分化出来，让消费者开始有品牌的意识，这种从市场化走向品牌化是必然的转变。这个行业也一定会形成品牌。”
    切入电子商务
    董云平告诉记者，早在2004年时，汽车用品线下连锁凭借规模大、品类齐的优势曾一度做得风生水起。意料之中的是这一波热潮没有持续多久，传统的前店后库的商业模式很快因为网购的兴起被打破。很显然，从电子商务切入为五虎汽车用品这类的后进者提供了起步的最佳平台。
    在试水阶段，五虎汽车用品只是采用了代销其他产品的方式，但很快董云平发现，这个行业充斥着大量的低品牌，更为糟糕的是在这个行业内大量的从业企业都是从批发起家，且销售的大多都是无品牌产品。
    “我是想要做自己品牌的。”董云平反复向记者强调这点。而从无到有考验的则是创业者商业运作的能力。在品牌创立之初，董云平想到了一句话，“最好的营销模式不是广告，而是口碑”，他将这个道理果断地运用到了产品的研发上。
    董云平说他每天都在琢磨的就是如何在基于用户需求的基础上做最大程度的创新。“初创企业想要大面积的创新比较难，周期长、成本高都是问题，最关键的是用户不一定买账。”他说。
    为此，他的想法是从在现有成熟产品的基础上做一定的改造。比如清洗用的水枪，传统产品在使用过程中需要一直紧握手柄才能持续不断地出水，较为费力。在经过设计团队的改造之后，在产品的手柄处增加了一个省力卡扣，即解决了这个问题。目前这款产品已成为企业清洗类最畅销的产品之一，而企业大部分的新产品均来自于这样的思路。
    做汽车用品领域的迪卡侬
    在产品定位上，董云平曾动过一番脑筋。他曾研究过全球最大的体育用品零售商迪卡侬的模式，虽然迪卡侬提供的所有产品其实都有替代品，而且每个替代品在其细分领域都有很强的领导品牌，但迪卡侬依然在全球做到了超过100亿欧元的销售规模。
    董云平认为其成功的关键在于满足了那些对运动有需求，但又非专业级消费者的诉求。“通过不同的性价比高的产品，满足了大众消费者的需求。”董云平说，“我们也要做汽车用品行业的‘迪卡侬’。”
    然而，这种全品类覆盖的商业模式要在汽车用品行业实践却并不容易。
    “做全品类显然是个挑战，虽然后市场的发展空间多，但一些专业领域的专业品牌已占据了一定的市场份额。机油、养护品、轮胎、电子产品等品牌企业都有几十年的历史，我们肯定不会涉足其中。”董云平称，“在其他品类诸如汽车内饰、外饰、清洗产品等领域还是有一定的机会，如果能在细分市场做全也是一种手段。”
    目前，五虎汽车用品只涉及前端的产品设计、选型，并确定怎样的产品适合互联网营销，同时其中端拥有超过150家的供应商作为产品的代工合作伙伴，而后端的仓储物流也均交由第三方。
    董云平坦言，虽然在商业模式上属于轻资产，但其实却是一个全产业链的概念。从产品的开发到最后传递给客户，面临很多的环节。“不论是对信息流的控制、品质的把控，还是产品的选择、推广运营等涉及供应链整合方面还有太多的短板需要来补足。”
    “汽车用品行业现处于前期培育市场的阶段，但这个培育期在互联网时代注定不会很长。”为此，董云平说他们的速度还要更快一些才行。