栏目主持/陶蓉

　　中国人有句古话：不患无位，患无以立。明白地说：就是永远不用担心没有位置让你坐，而是要清楚地知道，你凭什么坐在那个位置上。因此，作为一个团队的领导人，必须具备较强的学习力、决策力、组织力、教导力、执行力和感召力，这六项修炼是领导者必不可少的。
　　但是人们往往有一种心理偏见，觉得照搬优秀管理者的做法就可以形成自己的领导力。通过学习确实可以提升领导力，但不是要你照搬别人的经验，成为别人故事里的主角，只是读读韦尔奇的书是不会成为韦尔奇的。每个人都有自己独特的一面，有的领导人以人格魅力取胜，而有的领导人善于运用智慧来吸引追随者。只是学习，你并不能拥有领导者的素质，而是要通过吸取他人的经验和智慧，调动自身的素质寻找提升的方法，最终形成个人的领导艺术。
　　本期领导力栏目为您选用四个经典的管理故事，分别代表四种不同的领导行为，通过深层次的剖析，为您呈现精彩的领导艺术！
　　
　　案例一：卡特总统揽责
　　在营救驻伊朗的美国大使馆人质的作战计划失败后，当时美国总统吉米·卡特即在电视里郑重声明："一切责任在我。"仅仅因为上面那句话，卡特总统的支持率骤然上升了10%以上。
　　《菜根谭》上有一句话说的好：完名美节，不宜独任，分些与人，可以远害全身；辱行污名，不宜全推，引些归己可以韬光养德。主动承担责任是一种凝聚人心的工作方法，一种智力资源的有效管理，一种勇于担当的负责精神，一种处事做人的至善境界。一个善于承担责任的人，必定是厚德载物、雅量容人、能屈能伸、大智若愚之人。
　　在实际企业运作中，一个下属犯了错误，究竟有几分是决策的错误，几分是领导言论影响的结果，几分是执行中的错误，几分是对领导言论误解而造成的错误，几分是企业环境和文化造成的，几分是个人品性和能力造成的，常常并不容易分清楚。当下属担心自己做错事时，领导来了一句"一切责任在我"，那这个下属又会是何种心境？领导者这样做，表面上看是把责任揽在了自己身上，使自己成为受谴责的对象，实质上不过是把下属的责任提到上级领导身上，从而使问题解决起来更容易一些。一旦公司里上行下效，形成勇于承担责任的风气，便会杜绝互相推委，上下不团结的局面，使公司更有凝聚力和竞争力。
　　但是领导人的这种主动承担责任的行为绝不可太过，要把握好其中的度，否则会在下属心中留下这样一个印象：做错了事没关系，反正上面有领导担着！这种心理会像瘟疫一样慢慢在企业里滋生，最终导致整个团队赏罚不明，工作效率低下，员工丧失了前进的动力，对企业的发展是十分有害的。反之，如果一个领导能在工作出现失误时，敢于为自己的决策承担责任，关键时刻推功揽过，为下属撑腰壮胆，这不仅有利于与部下建立相互信赖、相互支持的和谐关系，在部属中树立起良好的形象和威信，更能促使部属在今后的工作中真正放开手脚、发挥最大潜能，成就更大事业。而且领导的揽过行为也会促使下属进行反思，反思过后会发现自己的缺陷，从而在大家面前主动道歉，并承担责任。所以，请记住，如果你想要最快速地解决问题，那就当问题发生时，寻找解决方法，而不是找代罪羔羊。不妨多下罪己诏，少用罪人诏。
　　
　　案例二：拿破仑的行为魅力
　　拿破仑在一次与敌军作战时，遭遇顽强的抵抗，队伍损失惨重，形势非常危险。拿破仑也因一时不慎掉入泥潭中，被弄得满身泥巴，狼狈不堪。可此时的拿破仑浑然不顾，内心只有一个信念，那就是无论如何也要打嬴这场战斗。只听他大吼一声，"冲啊!"手下的士兵见到他那副滑稽的模样．不由哈哈大笑起来，一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
　　
　　领导人既是团队的榜样和标杆，又是一个团队的灵魂，是团队凝聚力的中心。所以作为团队的领导人，除了必须具备各种能力和素质之外，更重要的是需要具备较强的影响力，以自身魅力去影响员工，感召员工。除去因领导自身的权威产生的影响力，我们更加强调运用自身的道德、品行、人格、作风等因素来影响下属，领导人若平易近人，作风民主，和蔼可亲，关心员工生活疾苦，员工就会对他产生亲密感，他的影响力和内在号召力也就越大。领导人的个人影响力主要来自于三个方面：人格的魅力、知识的魅力和智慧的魅力。
　　人格魅力是建立个人影响力的基础，也是团结伙伴，凝聚人心的力量。正人先正己，修身先修心。忠诚坦荡、无私无畏、开朗豁达、宽容慈祥，这是作为领导人最基础的人格特质。一个人只有忠诚于朋友，忠诚于家庭，忠诚于事业的时候，才是一个可靠的人。对于那些虚情假意，朝秦暮楚的人，人人都会"敬而远之"的。
　　领导者还要学会运用知识的力量，因为每个人都喜欢跟比自己知识渊博的人打交道，因为能够学到东西，帮助自己成长。卓越的领导要比别人更加优秀，也更加地出类拔萃。除了自身已经拥有的个人魅力之外，更加重要的就是能够不断进步，不断成长。"读万卷书，行万里路，交四方友"，这是个人不断成长的必经之路。
　　真正的领导人也不能忽视智慧的力量。弗兰西斯·培根有一句名言：知识就是力量。这句话只说对了一半，运用知识才是真正的力量。作为一个团队领导人，肩负着整个团队的兴衰成败。尽可能地带领团队少走弯路，尽量避免团队在发展过程中出现重大失误和不和谐现象，是一个团队领导人的责任。因此，领导人必须对团队的每一步发展都洞若观火，了如指掌，做到高屋建瓴，才能使团队避免挫折，更好更快地走向成功。这都需要领导人的高平台、高素质以及超前的预见能力和防微杜渐的掌控能力。所有这些，无不需要独立超卓的领导智慧。
　　
　　案例三：龙永图选秘书
　　中国对外经济贸易合作部部长龙永图在入世谈判时曾选过一位秘书，令人大跌眼镜，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书，处事完全不一样。他大大咧咧，从来不会照顾人，日程安排也经常搞错。但是他是惟一一个能在龙永图因谈判压力大而脾气不好的时候怡然不惧的人，他使龙永图能够在当时听到其他人的不同声音。世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的"胃口"，于是龙永图很快把他送走了。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。
　　诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准，对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。
　　但是很多管理者往往不小心就会触犯以偏概全的禁忌，例如：看到一位员工常常加班，另一位员工每次都准时下班，管理者常常以看到的景象，依照自己的思考模式（即是价值观）来下判断，认定准时下班的员工配合度不够，工作不敬业；路上遇到了下属，一定会比较喜欢那种时常对自己笑脸相迎，热切问候关心的人，而不喜欢那种只是点点头，一句话都不说的人……然而事实未必如管理者所看到的，有可能是常常加班的员工在上班时间打混摸鱼，工作未能如期完成只好以加班来完成；也有可能常常加班的员工，工作方式不对，或是工作任务分配不均；热切打招呼的员工可能是想溜须拍马，借机与领导打好关系；不爱说话的员工可能只是性格使然，不爱说话，只习惯在内心表达对领导的尊重……身为管理者必须时时提醒自己：勤劳上进的员工未必是合作性高的员工；试图取悦上司的员工未必能够胜任艰难的工作。
　　所以，审慎选择适当人才是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，提高团队战斗力，并且还要剔除办事不力的员工，以免造成团队资源浪费，效率低下。
　　
　　案例四：孔明之死
　　"出师未捷身先死，长使英雄泪满襟"，诸葛孔明一生事必躬亲，积劳成疾，卒于军中，终年54岁，虽业绩彪炳，却始终未能为蜀国培养出一些像样的人才，最后落得"蜀中无大将，廖化做先锋"，国家大业后继无人的结局。
　　诸葛孔明之所以落得这样一个局面，成为一个悲剧角色，完全是因为他不懂得运用集体的智慧和力量，事必躬亲造成的。当企业还在发展阶段时，领导人尚可事必躬亲；但是当企业越做越大时，领导人的事必躬亲就有问题，完全没必要了。到了后来，诸葛亮是越来越操劳，军中"二十罚已上皆自省览"，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，诸葛亮也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、"夙兴夜寐"。最终积劳而死，不仅造成蜀中无大将可担当的局面，最终被灭国，而且给历史留下了一个悲剧英雄的形象，让后人不胜遗憾！
　　一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，也不可能在所有领域都精通，而是要懂得运用别人的知识、别人的智慧、别人的经验以助自己成事。当今社会已经成为一个抱团打天下的时代，那种个人英雄主义已经不适应时代的发展，聪明的领导人应该善于以他人之长，补己之短。
　　但在我们的企业文化中，一直存在着一个误区，那就是通常会以一个人的亲力亲为程度，来评判其工作是否负责、努力、认真，久而久之，很多领导也习惯性地亲力亲为。也有一些领导希望能通过亲力亲为，战斗在第一线，从而建立自己的威信；又或者总是担心下属做不好，不能完全领会自己的指示，结果不尽如人意，还不如自己亲自动手来的放心，其直接的表像就是习惯大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条始终处于忙碌之中，而他们的下属却一直难以接触到核心事务和得到更大的锻炼，插科打诨地虚度时日。有时员工都感觉不到自己在做事，而是领导一个人独打天下，不仅不利于团队的凝聚力，而且领导自身也会疲惫不堪。
　　就领导人而言，亲力亲为并不是了解下阶管理者及普通员工的主要途径，也不是提升管制绩效目的唯一办法，比如面对面、心交心的诚挚沟通也可以取代亲力亲为；再比如我们还可以通过有效的信息反馈制度，多角度地了解团队内部的真实情况。在这样的接触和交流中，不仅员工能学到对自己有益的东西，管理者也会增强自己对下属的信心和信任度，逐渐从过多亲力亲为的惯性病中解放出来，一举多得，何乐而不为呢？