栏目主持/陈郁荣

　　开车和坐车的人都知道，高楼林立的城市，红绿灯是恼人的疙瘩，为躲过一个红绿灯，司机铤而走险，乘客嘀咕连连。可是，一旦某路口的红绿灯"光荣罢工"，情况并未如大家想象的顺畅，车辆横冲直闯，乱成一锅粥。
　　约束才会有效率。这正如管理的高速公路效应。高速公路速度非常快，但决定速度的并非仅仅是过硬的路面条件，更是一种封闭式的管理方式，不可以随便上下，不可以随便调头，不能过快过慢等等。它是靠很多"不能"来实现高速这个"能"的。
　　管理就是规定，规定就是限制。在团队管理的今天，高度公路的效率无庸置疑，可对管理中一连串的"红灯"、一系列的"不能"，成员难免抱怨。其实，在不方便的背后是创造了更方便的高效。
　　本期侃侃三人行栏目邀请了泰康人寿吉安中心支公司总经理王思远、太平人寿阳泉中心支公司总经理郭小雷、中国人保健康东莞中心支公司总经理伍世强就此问题展开探讨，本期担任嘉宾主持的是王思远总经理。

　　因为"不方便"，所以"方便"
    王思远：两位老总，请结合团队的建设情况，谈谈你们如何理解团队管理中的"方便"与"不方便"？
　　郭小雷：对团队管理来讲，"方便"是目的，"不方便"是手段，手段是为目的服务的。如果在同一事件（如考核）上执行"双轨"，给个别人造成"方便"，势必会伤害大多数人，从而造成更多人的"不方便"。在某些时候，两者是可以并行拿来用的。如果把某一种"方便"用作正激励，也会有非常好的效果。比方说，每个月个人标保10万以上的明星业务员，可以在柜面办理业务时设立"绿色通道"，给予明星业务员以"方便"，我想也会对团队起到激励作用。
　　伍世强：从人性管理的角度看，方便与不方便是两种人格在制度下的反映。团队要实现有序化的运行，必须要依循相关的管理制度，在尊重管理流程的前提下，来发挥个人的主观能动，在共性的环境下施展个性的特长。这种共同恪守的准则，在强调个性张扬的人看来这是"不方便"，是过度约束，但在愿意接受共同的价值规范文化之下的大多数人看来，这种"不方便"则能为每个人提供了更规范、更科学的发展空间，可能给每位团队成员带来更多更大的"方便"。
　　王思远：两位老总都说得非常好，站在保险的角度，以人寿保险公司为例，我想说几个关于方便与不方便的实例。为维护投保人权益，监管部门现要求对所有成功销售的保单必须100%回访投保人。规定实施后，客户和社会对保险及保险从业人员的信任有了很大提高。但在实施过程中，新入司的员工认为这一要求是销售过程的一部分，接受、配合并养成习惯，并不感到不方便；形成对照的是，部分老员工感觉"不方便"了--条款讲解要更细了，免责条款不得不讲了，误导的话更不敢说了……。
　　再举一例，"零现金"管理。先前的寿险销售是客户一手交钱，业务员一手给收款收据，从操作上来说可谓方便，但随之而来的问题也逐渐暴露--挪用、坐支、现金风险、继续率低等等。于是各保险公司陆续推出"零现金"管理制度，即改现金缴保费为通过银行转账缴保费，如此一来，银行开户、签订转账协议、转账成功确认等一系列流程的增加，让众多的老员工倍感工作量增加、工作效率降低，一点也"不方便"。
　　
　　"不方便"的拦路虎
    在有形的制度框架和无形的价值观体系下，团队成员的遵章守纪是基本素质，责任感、纪律观念和自律意识是一个职场人的成熟表现，服从和执行是第一生产力，只有这些要素都具备了才能谈得上追求团队高效，才能创造团队高绩效。--伍世强

    王思远：如果说要追求团队高效，没有人反对，但如果说要制造不方便，很多人会觉得莫名其妙。请问团队管理中实施"不方便"的阻力在哪里？
　　伍世强：在有形的制度框架和无形的价值观体系下，团队成员的遵章守纪是基本素质，责任感、纪律观念和自律意识是一个职场人的成熟表现，服从和执行是第一生产力，只有这些要素都具备了才能谈得上追求团队高效，才能创造团队高绩效。但现实生活中，总有些成员基于个人利益或图个人方便，逃避制度约束，个人方面体现在执行力差和没有责任心，只要没有规定是自己的责任，就不去做；其次，部门间疏于沟通。只顾自己和本部门的利益，不能与其他部门合作，不能有效沟通，部门之间相互推脱责任，互相埋怨；再次，主管角色认知不清。主管人员身陷具体业务中，不懂怎样抽出时间进行管理，不会辅导员工而是替员工去做，导致工作效率低下，经常救火。
　　郭小雷：首先，团队或团队中的主管对为什么要制造"不方便"搞不清楚，这源于宣导者或规则制定者对"为什么"的理解和表达上有所欠缺，没能让大家搞明白为什么，这么做的好处在哪里；其次，在"不方便"的执行过程中，涉及要牺牲某个人或某个小团队的利益，做这些人的工作存在阻力，特别是涉及团队中的业绩绩优层时阻力就更大啦；再次，在"不方便"执行结束或阶段结束之后，没能及时总结，用事实向团队说明这么做的好处，这也会对下一次执行类似的事件造成一定阻力。
　　王思远：任何团队推行一项新的制度或措施，大多会遇到阻力，因为这意味着要改变一些习惯，或至少将给员工带来新制度或措施的学习压力。因此，一般情况下，团队管理中实施"不方便"的阻力主要来自以下两个方面，一是员工方面，可能会对新制度或措施不理解，甚至误解，认为新制度或措施增加了工作量，降低了效率，抱怨短期内看不到效果；二是管理层方面，一些管理人员因为一味追求业绩而急功近利，对新的措施和流程，缺乏时间和精力去深读，甚至在权衡眼前利益和长期发展方面缺乏远见，人为地增加了团队加强管理的阻力。
　　
　　"方便"的六脉神剑
    坚持要事优先的原则，事情要分清重缓急，在一段时间内最好只做最重要的一件事，这样可以把团队的注意力集中在这个事情上，进而让大家达成共识，让团队形成氛围，严格执行流程，最终提升效率。--郭小雷
    王思远：贪图方便是团队顽症，很多人不喜欢按流程做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使团队大部分的时间都花在了纠错和内清上。对此，请问两位有哪些好的方法提升效率？
　　郭小雷：效率的提高要尊重流程，在保险公司，我们遵循三步走，其一，前期的宣导和说明很重要，也就是在建立团队的价值观时要先得到团队成员的认可，这是比较关键的动作。只有观念深入了人心，在具体操作上才不会有大的问题；其二，做正确的事并把事情做对。在制定流程之前一定要经过充分的研讨，确保流程的可操作性和方向的正确性，然后再进行流程的实施动作；其三，坚持要事优先的原则，事情要分清重缓急，在一段时间内最好只做最重要的一件事，这样可以把团队的注意力集中在这个事情上，进而让大家达成共识，让团队形成氛围，严格执行流程，最终提升效率。
　　在具体的操作中，可能在某一阶段，或许为了阶段性的业绩目标，或许为了一件紧急又重要的事情，可能会跨越流程做事情，但事后一定要对这个事情做总结或弥补，对欠缺的东西一定要及时补起来，使"流程"真正成为"流程"。
　　伍世强：保险业发展到今天，个人英雄主义时代早已成为过去，当公司业务发展到相当规模时，团队组织逐步庞大，部门变多，层级加大，管理关系也变得复杂起来。无形当中，团队内滋生出的官僚体系被部门或层级利益左右，内耗了整体效益。这是所有团队发展阶段性的管理瓶颈，这个问题如果不能很好解决，不但管理成本加大，运行效率也会大大降低。
　　明确职员职责、规范部门流程和制定可行标准这些都非常重要，我强调权限的设置。一个团队不可能大事小情都由总经理拍板决策，也不可能一位普通员工或部门就能决定团队的重大经营问题，因此，员工做什么，主管做什么，总经理做什么，都要有与职责相对应的权限上的具体划分，都要有可执行的规定。在执行过程中要一以贯之，不能因为某些个人和权威越位执行，一旦开了一道小口，就有可能影响全盘的战略。
　　王思远：要理清团队的管理就要建立有效的沟通渠道。沟通能让成员更好了解为什么要实行这项措施，怎样推行，推行后将带来哪些积极的变化。在我们团队里，沟通的渠道很畅通，比如每天会有内勤早会，信息沟通就是早会内容之一；每月有月度总结会，把问题摆在台面上开诚布公地分析，同时对下月的计划、项目提前筹划安排。其次，我们重视案例教育，监管部门文件通报上的案例都会是我们教育的内容。身边的真实案例是最有效的教材。把有代表性、有影响的正、反面教材带到不同的会议上、培训班上。上情下达顺畅了，领导的耳朵就更灵通了，下属的执行力随之提高，整体的效率自然提高。

　　向上的"管理者"和"领导者"
     管理者是立足当下的制度、流程的守护神，而领导者是带领团队通往未来的开拓者、引领者。中支机构总经理，必须具备调整和平衡当下业绩和长远利益的能力，做到因循不守旧，创新不冒进，带领团队又好又快地发展。--王思远

　　王思远：佛家有言"方便出下流"，这个下流是不入流的意思。严明的团队中，管理者不能随意"开口子"，效率源于秩序，源于约束，源于执行。您是如何处理好"管理者"和"领导者"角色的？
　　郭小雷：在团队中，我首先是一个团队长，而"管理"或"领导"的意识应该是团队长这一概念中的一部分，在具体的执行过程中，应注意：首先，不能对自己制造无谓的"方便"，以身作则是最小的成本；其次，不能对自己身边的主管和业绩高手制造无谓的"方便"，要做到制度面前人人平等，如果主管和业绩高手都能严格执行公司的规章制度，其他人也就不会有太大问题。
　　两者的定位是一个动态的转换过程，在制度执行上是管理者，在制度执行之外是领导者。对于制度的执行者来说是管理者，对于制度的约束者则是领导者。
　　伍世强："领导者"和"管理者"就如同一个团队里的目标和手段、战略和执行的关系。一个公司能走多远，取决于公司最高领导者"站"的高度。领导者应为公司的发展提供一个正确的方向，即寻找最合适的目标并明确化，如同要把梯子架在正确的墙上。而管理者是为了达成目标而寻找最合适的方式的人，提升同伴的工作技巧与方法，如同要教会所用人最快的爬梯技巧与方法。
　　王思远：我的体会是，要努力扮演好管理者和领导者双重角色。对上级而言，作为管理者，中支机构总经理是上级公司战略和制度、流程的执行人，每年、每月、每周按步按点实施管理，尽最大努力地创造业绩、创造效益；对下级而言，是领导者，必须注重对机构前景的关注，志在改革创新，不断地纵向前行，用自己的专业眼光带领和推动机构不断向前发展。管理者是立足当下的制度、流程的守护神，而领导者是带领团队通往未来的开拓者、引领者。中支机构总经理，必须具备调整和平衡当下业绩和长远利益的能力，做到因循不守旧，创新不冒进，带领团队又好又快地发展。最后，非常感谢两位老总今天的精彩分享。