——泰康人寿湖北分公司发展纪实文/本刊记者 李雄
　　稳健的“过渡”2004年，湖北省会武汉的公交线路上、主要街道的显眼位置、甚至在机场的候机楼里，都悄然出现了数家新保险公司的形象广告。一辆辆公交车、一条又一条街道、一大块一大块巨幅广告牌，在武汉城区十分抢眼。行色匆匆的武汉市民可能对此已经见怪不怪了——不就是换了些广告牌嘛！但武汉保险业的资深人士却从广告牌和众多朗朗上口的广告语中感觉到了一种“山雨欲来风满楼”的意味：又一批强劲的对手杀入了湖北保险市场。
　　在这种令业内人士不安和担心的气氛中，2004年6月，湖北寿险市场同时入驻5家新主体。
　　也就是在这个背景下，泰康人寿董事长陈东升调兵遣将，急调泰康人寿安徽分公司总经理尹建新赴任湖北分公司总经理。
　　湖北是陈东升的故乡，湖北泰康更是泰康走出北京的第一家分公司。因此，在陈东升眼里，在泰康人寿经营管理委员会的各位高管眼里，湖北是“重镇”，必须有得力干将“坐镇”！
　　尹建新的资历和战绩让他浮出水面，成为湖北泰康的第五任总经理。
　　在寿险业，尹建新的履历异常丰富：湖南人，当过大学老师，做过代理人，做过营销部经理，当过平安人寿的中支总，做过泰康人寿天津分公司的筹建副总，11个月后，带着总公司拨划的350万元筹建经费，领导安徽泰康的筹建工作，在安徽奋战了2年半后，2004年受命赴任湖北泰康总经理岗位。
　　到任之初，尹建新说了这么一句话：“在激烈的市场竞争中，我的首要任务是‘守土’，然后才是发展！我们要将湖北泰康建设成为真正的大公司！”2004年，和尹建新同时上任的，还有他的新班子——他的副手也都是新任命的。面对外部激烈的竞争环境和仍处于磨合期的新班子，尹建新提出了“软着陆，稳过渡”的战略口号。
　　为什么要提出这样一个口号？尹建新笑着说：“这是我们所处的环境所决定，面对当时的环境，我们必须保持清醒的头脑，审时度势，不能轻敌，也不能冒进！”在这种指导思想下，尹建新带领他的管理团队，亲自下到了各级营销团队中去走访、调研。每到一地，尹建新都会一竿子插到最基层，通过开座谈会、个别拜访、重点谈话等形式，和代理人进行零距离接触。代理人家里有困难，他马上安排当地中支负责人帮助解决；代理人在营销中遇到的问题，他能立即解决的，马上现场办公解决，暂时不能立即答复的，也认真做好笔记，带回分公司逐步解决。尹建新亲和、真诚的举动，迅速赢得了外勤员工的极大认可，彼此建立了良好的互信关系。
　　“这种彼此间的互相信任，非常难得，也是我们下一步动作的坚实根基！”尹建新忆及当时的情景，仍然异常激动。
　　紧接着，在尹建新的主导下，湖北泰康及时出台了标准营业部、组管理办法，明星俱乐部等留才计划，在过去良好的教育训练的基础上，重点抓好“7+23”新人衔接教育，提出“收入留人、文化留人”。
　　这一套复杂的组合拳打下来，收到的最大成效是外勤队伍得到稳定，一大批优秀人才被留住，遏制住了同业挖角的冲击。
　　仅仅数月时间，湖北泰康就实现了尹建新提出的“软着陆，稳过渡”目标。下一步，尹建新将目光盯在了“做大做强”上面。
　　在这种指导思想下，2005年，湖北泰康正式提出了“要将湖北泰康打造成为湖北市场上最具亲和力、最受市场青睐的保险服务机构！”的口号！
　　其它行业的企业在发展道路上，可根据自身实际，或许可以走“小而精”之道，而由于行业的特殊规律性，保险业只有华山一条路——做大做强，又好又快地做大做强。“大”，是规模；“强”，是效益。“做大”，才能增强综合实力和抗风险能力；“做强”，才能提高整体素质和可持续发展能力。湖北泰康的管理层深明此理。他们说，面对难得的发展机遇期，我们耽误不得；面对各种风险和挑战，我们失误不得。“软着陆，稳过渡”是暂时的权宜之策；“做大做强”才是最终的目标、结果。
　　如何才能实现“做大做强”？当这个问题提出来后，尹建新和他的管理团队都意识到了这样一个事实：单纯的与“狼”共舞还不行，还要将自己也变成“狼”，才能真正赢得市场的话语权。
　　有了这个认识后，尹建新和湖北泰康开始研究和学习三个东西：一是同业。同业有什么好的管理办法、有什么优秀的营销手段，都可以学习；二是全省统一制定了服务部经理、中支的营销部经理、团银部经理以及组训和讲师的薪资管理办法，打破“大锅饭”的分配原则，实行多劳多得、按劳分配的原则；三是加大考核力度，提升内部管理水平，提出“一切服务客户、服务外勤”的口号，实行“能者上，平者让，庸者下”的考核机制。
　　经过一段时间的“外科手术”，湖北泰康已经真正具备了“做大做强”的能力，一家优秀企业必须的“基因”开始在湖北泰康身上凸显！
　　管理的“触角”2008年，是尹建新接任湖北泰康总经理的第4个完整经营年度。这一年，湖北泰康业绩骄人，截止2008年12月底，分公司承保个险营销新契约标保3.6亿元，较2007年同比增长了80%，在泰康全系统排名第4；团险业务系列共实现规模保费收入1.9亿元，年度计划达成率148%，同比增长27%，，规模保费市场排名第3；银行保险当年累计已完成规模保费13.98亿元，年度计划达成率233%，较2007年同期增长158%，比全系统88%的增长率高出近70个百分点，创银行保险有史以来业绩平台的新高。
　　谈及成绩的取得，总经理尹建新和众多内勤干部都异口同声地说：“是严格而先进的管理让我们做好了营销这篇大文章！”湖北泰康武汉本部总经理张旭丽举了一个很典型的例子：以前，代理人代签名现象时有发生，甚至个别业务精英销售的保单上也会出现这种不良现象。一次，一名赫赫有名的代理人的保单上又出现了代签名，并且这名代理人还是同业公司“挖角”的对象之一。这种情形下，张旭丽权衡再三，最终咬咬牙将这名优秀的代理人做了除名处理。2005年，武汉本部因为代签名问题，连续开除了7名五星级明星会员代理人。
　　“当时做这些处理决定非常矛盾，但他违反了公司规定，就必须按制度处理！”张旭丽说：“事实上，经过这次事件后，我们的外勤队伍从中看到了公司严格管理的决心，现在我们的保单品质非常高，代签名现象基本上已经杜绝了。”在采访中，尹建新毫不讳言自己的管理风格，他说：“我是一名很强势的职业经理人，眼里揉不得一颗沙子，可以容许工作失误，但绝不容许消极怠工，在我的心中，做好份内工作叫合格，超额完成工作才叫优秀！”某一次，尹建新轻车简从去一家机构做调研，在机构负责人的办公室里，尹建新掏出手机，拨了机构负责人的电话，问他在哪儿？机构负责人顺口答曰：“在办公室。”尹建新立马反问对方：“我也在你的办公室，怎么没有看见你呢？”该机构负责人当场受到严厉批评。此事之后，湖北泰康真正做到了政令畅通。
　　善于将基础管理工作做扎实是尹建新的一个特点。对于基础管理工作，尹建新有一个很生动的比喻，他认为，基础管理工作好比是一个母体，母体如果不强健，是不会生出一个健康的孩子的。
　　湖北泰康的管理层对这个形象的比喻都有深刻的理解，他们从加强代理人持证工作着手，要求严禁采用不正当手段提升持证率。对于新人保代考试，予以极大的关注和重视，真正做到了代理人100%持证。
　　嗣后，分公司又提出“维护客户利益是公司生存之本”的口号，高调建立了“反误导、100%电话回访”等相关制度。尹建新多次在全省工作会议和各种面对代理人的座谈会上强调：“公司制度就是高压线，任何人不得逾越，这是公司又好又快发展的基石，也是公司防范经营风险的需要！”2006年，湖北泰康强势推进的基础管理工作开始显现成效：仅武汉本部，就从2005年的系统第7名，一举夺得2006年的第2名；2007年和2008年，武汉本部再次以骄人的业绩蝉联泰康人寿系统省会城市第1名。
　　基础管理上台阶后，尹建新又将管理的触角延伸到了机构和队伍的管理上。
　　肩上挑着担子的肯定比踱四方步的跑得快。湖北泰康的管理层对这句谚语同样有着深刻的理解，他们不断地给队伍压力，同时也不断地让队伍感觉到：压力并不可怕。在这种理解下，他们提出了“机构赛马”、“万人平台”等许多有特色的经营管理办法。
　　“机构赛马”即在全省的统一部署下，各机构通过赛马格局，消灭百万以下平台中支，全面提升业绩平台。
　　为什么要搞“机构赛马”机制？“机构赛马”机制有什么好处？尹建新认为：“我们要通过机构间的竞争机制，使营销队伍经常找到胜利的感觉，从而永远保证队伍高昂的士气！”在这个指导思想下，湖北泰康总经理室高度重视低平台服务部整改工作，成立了由营销部、人力资源部、培训部、办公室参与的整改工作小组，总经理尹建新亲自担任工作小组组长。
　　湖北泰康办公室主任詹捷介绍说：“分公司将低平台整改工作作为一项政治任务来抓，实行层层问责制。工作小组每到一个地方，都会集中精兵强将，通过一个时间段的工作，将该机构的保费平台拉起来。我们的原则是，整改一个，成功一个，不见成效，决不收兵！”通过“机构赛马”机制，湖北泰康各机构呈现了你追我赶、互不服输的良好氛围，尹建新自豪地说：“如今，我们没有月百万以下的机构，同时诞生了像荆门、宜昌年标保突破4000万平台，襄樊、黄冈年标保突破3000万平台这样一批优秀机构。各机构之间的发展都很平衡，各机构都呈现出非常好的发展态势。”在做好机构建设的同时，湖北泰康没有忘记打造“万人平台”这一宏大的抱负。因为尹建新始终坚信——组织发展是营销做大做强的根本。
　　武汉本部又一次成为湖北泰康组织发展的“试验田”。武汉本部总经理张旭丽说，“挖角”只能解决短时间的业绩增长，是没有后劲的，也不符合公司可持续发展的要求。那么，要实现真正意义上的组织发展，公司自身就必须具备“造血功能”。2005年，张旭丽亲自主持第一期“储备经理班”。
　　第一期“储备经理班”面试了400余人，这批人有的是下岗工人，有的是下海职工，经过层层“淘金”后，47名幸运儿成功结训。当年，47名新泰康人做了500万标保。这一数据给了湖北泰康管理层无限信心，武汉本部第二期、第三期、第四期、第五期“储备经理班”接二连三地开展起来了。张旭丽说：“如今，参加了‘储备经理班’的人员，都已经成为了团队的骨干力量，他们忠诚度高，可塑性强；我们最大的收获是，通过‘储备经理班’的开设，我们形成了自己的训练体系，也证明了我们有培养人才的能力！”榜样的力量是无穷的。在武汉本部的示范带动下，湖北泰康迅速开展了各机构“储备经理班”的首期开班仪式，快速提升人力平台。2006年下半年，湖北泰康成功跃上“万人平台”机构。
　　湖北泰康营销队伍不断壮大，全省经营网络布局也进一步完善。截止2008年11月初，全省营销员已达20174人，较2007年同期增加10200人，增长率87.3%。新开设乡镇营销服务部111家，服务遍及全省各地州市。人力、机构的快速发展，奠定了湖北泰康跻身泰康人寿系统A类机构前四的基础。
　　理性“饥渴”中紧盯县域2007年，泰康人寿董事长陈东升提出大力发展县域保险的战略思想。尹建新敏锐地从中又发现了“战机”——立马提出“再造一个湖北泰康”的宏大构想。
　　雄心勃勃的尹建新对“县域保险”战略有一种近乎狂热的执著。在对湖北县域市场的调研中，他亲自深入各中支县域地区与当地机构的各层级人员进行座谈。一个月时间，他跑了几千公里，收集资料5袋，记录调研笔记2本，从而掌握了第一手情报，了解到了全省县域保险的现状。
　　做到了知己知彼后，尹建新和他的管理团队做了一系列重大动作。
　　尹建新主动拜访了湖北保监局相关领导，并做了县域发展专题汇报，，汇报中明确向保监局领导提出：湖北泰康积极响应监管部门倡导的保险业服务社会主义新农村建设的号召，发展县域保险，计划开设200家网点；请求监管支持，获得了监管部门领导的赞赏与支持。
　　随后，湖北泰康高规格地成立了县域保险发展部，由尹建新亲自直管；将分公司原营销部经理陈刚调任县域保险发展部经理，这一重要人事变动，让湖北泰康的员工体会到了一种“山雨欲来风满楼”的感觉，大家都心知肚明——开拓县域保险将是湖北泰康2007年的重头戏。
　　紧接着，尹建新主持召开了一系列针对县域保险发展的会议，中心思想只有一个：统一思想，提出要求，明确责任。湖北泰康办公室的一位员工这样说：“那一段时间，分公司的会议室是最紧张的，会议一个接着一个，真有战备的感觉！”思想统一后，2007年10月，湖北泰康在全省选择了7个乡镇做试点工作。尹建新明确指出：“要做到全省一盘棋，集中优势力量，扎扎实实在乡镇、农村开设机构，标准化、专业化、规范化建设农村网点！”命令下达后，湖北泰康马上动起来了！分公司办公室负责职场的配置和装修、品牌的打造；培训部负责人员的岗前培训、指导工作；县域保险发展部负责干部的配备工作；分公司各后援部门负责试点乡镇的各项后援支持工作。一时间，一场轰轰烈烈的县域保险攻坚战就此打响！
　　考虑到县域保险起步之初各机构的意识各有差异，步调不一致，县域发展部积极争取政策资源，强化政策引导与考核，通过月度定期会议分析与点评、相关人员培训、加强现场督导等措施，形成示范效应，最大程度地再一次统一了思想。
　　县域保险发展部经理陈刚介绍，在打县域保险这场恶仗的过程中，分公司总经理室充分授权，县域保险发展部趁势而上，制定并完善了《湖北分公司中支县域网点建设费用政策》、《湖北分公司网点负责人管理办法》、《湖北分公司县域服务部分类管理补充管理办法》等9个县域保险经营管理制度与考核管理办法，有效地促进了县域保险网点建设与发展。
　　在品牌建设层面，县域保险发展部按照分公司总经理室要求，结合农村市场实际，统一开发行销辅助工具，策划组织开展社会公益事业，建立良好的社会形象，为县域网点建设创造和谐的发展环境。他们巧妙地以社会公益捐赠活动搭台唱好“保险进社区、保险进学校、保险进农村”主旋律，推进企业文化与公司品牌建设，对接展开产（创）说会活动，利用节日慰问社区特定人群，赢得口碑等等，通过这样一系列活动的开展，湖北泰康的品牌大旗插上了农村、乡镇，为下一步的工作奠定了良好的市场基础。
　　在找对人这样一个关键环节，湖北泰康同样做得举重若轻。“我们主要找农村水电站等七站八所的干部，乡村干部、赤脚医生、小学老师来做我们的网点主管，如今，我们197家网点主管基本上都是由以上人员组成的，他们在乡村有影响力，也有很强的活动力，他们的加盟，让我们如虎添翼！”陈刚兴奋地说。
　　湖北泰康培训部经理陈汉玲是培养县域保险基层操盘手的第一责任人。培训部总共只有9位培训讲师，却肩负着艰巨的教育与训练的重任。陈汉玲说：“按照尹总提出的所有培训要贴近一线的要求，分公司9位讲师全部下到了最基层，白天做培训，晚上编写教材，熬红了眼睛，讲哑了嗓子，但没有一个人临阵逃脱，大家都坚持下来了！”就是在这种精神下，湖北泰康分期分批开展了全省县域专项负责人研修班、、全省县域网点负责人培训班、、全省县域网点销售助理培训班、全省县域主管晋升培训班等一系列培训班。
　　尹建新说：“通过这样一整套制式培训，我们的队伍成长非常快，这为我们赢得了宝贵的发展时间！”网点上线运营，人力是关键。人力形成规模，方能形成有效的早会、训练、基础管理，从而保持业绩平台。经过调研分析，湖北泰康强调：“网点筹建要实现高举高打”，明确指标：35人是底线，50人称合格，100人才是目标。并在网点筹建之初，与各级筹备主管、创业精英层层签订责任状，掀起了组织发展燎原之势。
　　与此同时，湖北泰康重点抓好了“保险村”与“驻村代表”试点工作，寻求探索适应县域农村市场开拓的展业模式与方法，通过以县支公司为源头，个人营销方式和行政营销方式相结合的方式,实现中心乡镇有营业部、行政村有营业组、自然村有营销员的乡村营销组织网络，使泰康根植农村市场。
　　2008年，湖北泰康县域保险走过了一段快速铺设网点机构的历程，迅速实现了从无到有，累计获总公司批准筹建网点229家，累计开业197家，网点上线开业率87％；已上线网点累计承保标准保费15430万元，占全省总标准保费的42.8％。2008年下半年，上线网点月度标准保费贡献度达55%左右；已上线网点注册人力达到11697人，占全省营销员总人力的55.9％，网均人力59人；已上线网点年度月均达到合格平台（5万元标保）的有150家，分公司所辖网点年度合格率达到76％；总共有13家网点入围总公司“丰收杯”百强网点排名。
　　至此，尹建新提出的“再造一个湖北泰康”的宏大构想得以顺利实现。
　　2009年，湖北泰康在县域保险市场设定的目标是完成标准保费1.65亿元，网均月保费平台6万元，开业合格率达到75%，年末县域注册人力达到16600人。
　　在尹建新的眼里，“5亿标保才是大公司”，现在，他找到了兴奋点，县域保险的发力将圆他的把湖北泰康建设成为真正的“大公司”之梦！