——平安人寿广东分公司3年发展纪实文/本刊记者  李雄

   做强广州，打破坚冰2005年11月14日，胡景平从平安人寿深圳分公司总经理到任广东分公司总经理。在深圳，胡景平的成绩单可圈可点：执掌平安深圳分公司的3年，平安人寿深圳分公司在被业内视为含金量最高的指标——个险新契约保费（行业标保）远远甩开了友邦，而且首次超过中国人寿深圳分公司，市场占有率居第一；同时还令平安人寿的代理人数量名列深圳市场第一，令业界瞩目。深圳分公司还因持续的成长、稳定的经营、健康的指标而成为平安人寿全系统的两个标杆公司之一。
　　广东作为中国平安的发祥地，在中国平安的最高决策层眼里具有举足轻重的地位——广东市场必须做好，广东市场的经营水平从某种程度上代表了中国平安的门面与形象！为此，广东和北京、上海、山东、江苏、浙江等5省市一起构成了平安寿险的6大战略机构。
　　平安广分的经营业绩总是起起落落，地位不尴不尬：在系统内，大部分基础管理指标并不理想，综合排名靠后。在广州市场上，早已被友邦超越。总部对广东市场所寄予的厚望和平安广分的发展状况极不匹配，胡景平就是在此时来到广分的。
　　上任后的工作千头万绪，经过两个月时间的一线“把脉”，一个更加清晰却更加棘手的问题摆在面前：接手时，平安广分在全系统34个省级机构中综合排名在30位左右；人力持续下滑；业务大起大落的现象十分严重。
　　“最让我遗憾的是：在广分的心脏地带--广州本部，自2002年开始就被友邦超越了，此格局一直不曾改变过。因此，我当时的第一个目标就是做大广州本部，追赶友邦！”胡景平介绍说。
　　记者问及为何要先做大广州本部，而不先将资源和精力用在竞争程度相对较弱的地市级机构上？胡景平回答说：“广州是平安广分的核心与龙头，广州没做好就意味着广东没做好，广州做好了自然会影响到整个广东！”带着这样的思路，胡景平和他的管理团队开始了把脉与诊疗。
　　然而，尽管心中有所准备，胡景平在广州两个最大支公司天河、越秀看到的情况仍然让其震惊不已：长期没有考核的队伍令人力数据失真，缺乏纪律约束的队伍出勤率不超过40%，早会经营完全处于无序状态，队伍少的是士气、多的是怨气……
　　在多数三级机构看到的情形同样未能令人舒展眉头，薄弱的基础管理，缺乏长期经营理念的一些经营行为……要解决的问题千头万绪。
　　胡景平对当时的情形记忆犹新，他形容带过深分的队伍再带广分的队伍，“如同住过星级酒店的人来到了一个招待所！”“如果是这样一支队伍，那么平安广分是没有未来的，更谈不上发展了，我们的工作必须先从改变这支队伍开始！”胡景平在调研后的一次管理会议上如是阐述。
　　如何改变现有队伍？胡景平在全省干部会议上指出：“现有队伍状况的根源，还是在于管理层缺乏长期经营思想，以至于基础不扎实，根基不牢固。未来的广分一定不能因营销而营销，必须转变观念，在提升基础管理平台中寻找突破口。平安广分必须走持续、稳定、健康的成长之路。”第一剂药方很快开出了——启动在全省营业区、营业部进行营业区/部系统工作指南（简称区部手册）的推广和安装工作。同时，针对广州本部的突破性发展，在广州地区实施了为期三年的“腾龙计划”。“区部手册”是平安系统内第一套完整的指导营业区和营业部运作的手册，理论依据来源于LIMRA的管理理论POSDC（规划、组织、人员、指导、控制）。在此理论基础上，将营业区和营业部的主要经营活动归结为五大系统，分别是：日常管理系统、增员系统、辅导训练系统、销售支持系统和绩效管理系统。目的是通过各项经营活动，提高专业化的运营水平，实现营业区和营业部长期、持续、稳健发展。
　　平安人寿广东分公司分管广州本部的副总经理王柯蓉是推动区部手册的指挥者之一。她说：“作为分管总，我是广州本部业绩目标、人力目标达成的第一责任人。按照区部手册的要求，我抓的第一件事就是出勤率。营销员出勤就意味着公司能对其进行有效管理，这是颠扑不破的真理！”在抓营销员考勤时，面对的阻力和压力是巨大的。越秀支公司经理金卓斌曾遭遇过营销员当着自己的面在办公室摔凳子的场面，遭遇过营销员谩骂的场面，但他坚持抓下来了。这就是现在广分管理团队所倡导和遵循的：坚持做正确的事、做长远的事！
　　一段时间后，区部手册的推广工作开始显露效果——出勤率快速上升，活动率显著提高，队伍的精神面貌逐渐发生了变化。平安人寿天河营业区业务总监陈立松说：“我们的团队以前是散兵游勇，根本就谈不上凝聚力、向心力，现在我们的团队不敢说是钢板一块，但至少也是一块铁板；我们在以前的团队看不到成功的希望，我们在现在的团队，每天都可以看到希望，每天都有收获；以前我们都是低着头走路的，现在我们都是昂着头展业的。因此，我们现在很充实，也很快乐！”在外勤队伍改革的同时，针对内勤管理，广分又开出了第二剂良方——启动ISO9001质量管理体系贯标认证项目。
　　平安广分将ISO9001贯标认证工作的意义定位于“提高公司内部管理标准化、规范化水平，提高服务品质，为客户提供值得信赖的保险保障和满意高效的保险服务”。
　　2006年，平安广分首先在公司管理部门和中山中心支公司开展了贯标推广，依据ISO9001:2000标准建立了公司质量管理体系，2006年10月底正式获得SGS公司认证审核和国际UKAS认可机构的证书。2007年，分公司继续在全省60%的地市机构推广贯标工作，贯标工作进展顺利。2008年，贯标工作已经覆盖全省所有机构。三年的贯标，亦是一种管理的坚持！
　　分公司运营部经理梁曼玲说，公司引入ISO9001：2000标准建立质量管理体系并有效实施后，基础管理更加完善，作业流程进一步优化，风险管控更加到位，各项质量管理指标得到了显著改善。
　　通过内外兼修的两剂猛药治疗后，平安人寿广东分公司重新焕发了生机和活力。
　　狠抓管理基本功的确不是一朝一夕能见效果的，但它的发展后劲却是强大有力并可持续的。两年后，扎实的管理基本功带来的强大的发展动力开始显现，直接体现在业务平台的大幅提升。一个显著的标志就是，两年后，广分寿险终于胜利实现了自己的第一个目标——广州本部结束了长达5年之久屈居友邦之下的历史，成功反超，并以绝对优势位列市场第二！
　　事实证明，转变观念、狠抓管理基本功的各项改革是正确的，也是睿智的。
　　管理的鞭子2006年，平安广分的几位总经理室班子成员曾轻车简从，对全省14家地市级机构逐一进行“家访”。“家访”的主题是什么？胡景平笑答：“一是看看这个机构的班子，二是看看这个机构的队伍，落脚点就是看我们的管理水平！”“家访”完毕，胡景平同样用了一个比喻阐述了自己的感受——深圳、东莞的队伍，是无须扬鞭自奋蹄；而广东的队伍，必须用鞭子赶，队伍才能前进！
　　鞭子是什么？鞭子就是管理平台的搭建。平安广分的管理层在“家访”后一致认为：“广分的突破口就在管理平台的搭建上！”一个很浅显的事实是，作为平安人寿的战略机构之一，广东分公司1万余营销队伍，2005年底仅有22个专职讲师。新课程体系在全系统已推广近一年，而广分尚未启动。被平安人引以为豪的训练体系，在广东寿险却非常薄弱。仅仅一个培训体系的缺失，就足以制约广东寿险的发展。
　　“培训跟不上，队伍就失去了造血功能，干部也得不到成长。尤其是前线干部极其匮乏，比如天河、海珠区经理缺岗，前线找不到能胜任的干部，只好从后援部门找了两个室主任顶上去。这是当时干部梯队严重缺乏的无奈之举，好在他们干得还不错。”胡景平微笑着回忆当时的情景：“在干部的使用上，我的确有捉衿见肘的感觉。”在这种强大的人才压力下，平安广分开始铁腕推行分公司训练体系的打造。
　　在内勤层面，自2006年开始，分公司依据总公司的潜质人才标准，根据分公司各部门的推荐，确定了公司的潜质人才名单，并制定相应的潜质人才培养计划，通过多种培养方式，不断提高专业技能，提高综合素质和管理能力，为公司干部的选拔提供了后备人才。
　　为了提高优秀中层干部和基层管理干部骨干的综合素质，分公司借助平安金融培训学院，定期选派了优秀干部参加平安金融培训学院的干部培训班，接受管理通用课程和专门技能的培训。每年一期的新晋升干部培训，使干部队伍得到了培养，管理能力得到提升。对于新加入公司的内勤员工，公司执行了严格的培训流程：通过入司培训、保险知识学习、参加代理人考试、进行业务实习、指导人指导、参加分公司内勤新员工养成培训、衔接培训、拓展训练，参加平安金融培训学院网络课程学习，通过一年的系统性培养，使新入司员工快速成长。
　　在外勤层面，平安人寿广东分公司通过近3年的努力，分步骤、分重点地稳步完成了平安人寿总公司开发的营销新制式课程的导入和正式全面运作。自2005年起，平安广分共举办4000余个制式培训班，培训人数逾10万人次。新制式课程推广三年来，全省基本实现统一和规范的培训模式和内容，各层级有了较为完善的培训课程，为领先同业培训奠定基础，树立了平安的培训口碑。同时，新制式课程为业务队伍提供强大的技术支持，大大提升业务队伍的业务技能，也为业务队伍的发展规划了方向，大大鼓舞队伍的信心！
　　培训力度的逐年加强，也对公司营销培训讲师队伍的建设提出了更高要求。
　　在公司管理层的关注下，《个险专职讲师管理办法》出台，对专职讲师进行严格的日常化的管理；借助总公司的讲师育英班，对新讲师进行封闭式培训培养；建立指导人制度，以老带新，促进新讲师的成长；定期举办各类技能提升班，通过专题培训和交流，提升新讲师的技能。
　　通过3年来的选拔和培养，内勤讲师队伍得到持续的壮大，专职讲师从2005年寥寥22人增加到目前上百人，专讲队伍扩大了五倍。
　　与此同时，外勤导师队伍的建设也丝毫没有放松。截至2007年10月，全省已经建立了一支近千人的庞大外勤导师队伍，成为平安广分培训的重要依托。
　　“管理之鞭”在培训上初现成效后，平安广分又将管理的触角伸向了执行文化和制度管理的平台上。
　　胡景平说：“其实，平安人寿的管理平台是非常强大的，总公司早在几年前就组织编制了《二级机构管理指导手册》，对分公司每个岗位的工作做出了详细、具体的规定，我们遵照执行就可以了。我们要做的是，如何有效地执行和让执行更有效！”为确保公司经营思路与营销举措都能得到有效执行，公司加大了追踪力度，及时检讨和改善。公司建立了报表、邮件、短信等多种方式以及现场会、视频会、电话会议等多种会议形式的追踪系统。此外，对产能指标、留存指标、继续率指标等关键经营指标，除了通过每月的经营分析会以及运用标杆体系追踪外，公司管理层每月两次通过邮件追踪点评，未达标机构需向分公司总经理述职。一系列举措，公司的经营指标得到有效的改善。
　　为了有效执行统一规范的工作流程和各项工作制度，从2006年2月起，公司所有部门开展制度审计。2007年在巩固2006年制度审计成效的基础上，又开始采取了各单位自查、稽核监察部抽查的方式开展制度审计，制度的执行得到进一步保证。
　　通过各种方式的制度建设的执行与落实，公司形成了学习制度、重视规范、强调执行的氛围和文化。一位来自平安系统内其它分公司的部门长到广分工作一段时间后深有感触地说：“广分的执行力是最强的。”公司客户服务部经理陈虹霞说：“在执行文化的推动下，分公司的客户服务水平有了大幅度提升，各项客服核心指标都呈现健康状态！”管理的鞭子最终带来的是什么？胡景平平静地给出了答案：“带来了人才梯队的建立；带来了执行力的加强；带来了公司品牌和形象的提升；带来了业务平台和业务品质的极大提升！”“现在我要任命一个支公司经理，起码心里已经有几位候选人在排队，以前那种没有干部可用的苦恼时代已经是过去时了。管理究竟是什么？把基本功练到极致就是绝招，把事情做细致就是专业！”胡景平如此总结自己的管理箴言。
　　精耕机构，锤炼队伍平安广分的管理层一致认为，专业化和系统化的营销管理才能为公司的持续健康发展提供足够动力。
　　在这种思想的指导下，平安人寿广东分公司拉开了机构强身健体、队伍健康成长的大幕。
　　3年来，为了促进各地市机构的健康、均衡和快速发展，公司在人力资源、费用资源和管理重心上，加大了对前线的投入。截至2008年11月底，全省共有销售网点133个，基本覆盖广东省地级市及辖下的重点县、镇。庞大健全的销售、服务网络，保证了全省平安客户充分享受到分公司健全完善的服务，不断强化的管理体制，使规范化管理在基层每个环节得到贯彻。
　　为了配合落实广东省关于“区域统筹，分类指导”的发展战略，加强对机构业务发展的指导和支持力度，平安广分逐步建立完善了区域管理体制，从06年开始将全省各地市机构划分为广州片区、东莞片区、东片区和西片区四个区域，由公司班子成员分别牵头负责片区内机构的工作推动和督导。同时，各片区配备了专责督导人员，负责对公司推动各项工作、公司下达的各项目标在机构的执行，进行事前、事中、事后的指导、协调、跟踪、评估和反馈，有效地提高了对机构的工作支持、指导和追踪力度。建立区域管理体制后，公司的管理更贴近基层，公司各位片区总和片区督导全年多数时间都是深入在基层进行各项工作的指导和督导，提高了机构执行力度。2006年到2008年全省各支公司全部实现同比增长，且发展性指标均有不同程度的改善，实现了机构间的均衡发展。
　　目前，平安广分正在酝酿进一步细化区域管理体制。
　　对于三级机构负责人，胡景平和他的管理团队非常看重。他说：“机构负责人是我们的中坚力量，公司的政策、资源都会尽可能向他们倾斜，但对于跟不上公司思路的机构负责人，该调整的我也绝不心慈手软。2006年我们调整了相当一批机构负责人、区经理，效果不错，这两年就很少调整了。现在全省20几个机构发展相对平衡，没有特别差的机构。”在营销队伍的建设上，胡景平非常认同平安人寿原董事长、现任平安集团首席金融执行官梁家驹先生的一句话——没有冠军的产品，只有冠军的队伍。
　　基于这种认同，平安广分资源投向与支持的首要原则就是向一线队伍倾斜，做强做大寿险公司最核心、最有价值的资产，全力打造一支冠军的队伍。
　　在发展蓝图中，平安广分通过下大力气抓基础管理和队伍建设，厚实根基，使公司真正走向专业化的经营之路。
　　思路确定了，观念改变了，锤炼队伍的组合拳也打出来了。通过执行严格的考核淘汰机制，提高对营销员队伍的基本体能和素质要求，促进了业务队伍的敬业和成长；强势实现了保险代理人全员持证上岗，提高了队伍的整体素质；成立了业务员品质管理委员会，对营销人员的违规展业行为进行评议和处罚，在提升服务品质的同时也树立了良好的行业形象；推广指纹系统，进一步规范对业务员的早夕会管理水平。通过严格要求和指导，队伍的整体素质得到了提高，队伍结构的得到了优化，为人力健康发展打下了坚实的基础。
　　为激发发展意愿，实现营销人力的健康、快速成长，2007年，平安人寿广东分公司创造性地开展了为期一年的基本法“路演”活动。胡景平和班子成员一道深入每一个营业单位，亲自宣讲基本法，宣讲保险意义、行业前景和平安为销售人员长期事业发展所做的生涯规划，给营销队伍带来极大鼓舞，激发了业务队伍的成长意愿。2007年，公司还顺势而上，相继启动了一系列促进人力发展的专项措施，如培养优秀新人与主管的腾龙计划；培养业务骨干的育英计划、英才计划；推动营销团队发展的标准组计划；培养高级业务主管的经理人养成计划等，有针对性地扶持不同层级营销人员实现寿险生涯规划，一系列的举措推动了营销组织的快速成长，三年间新产生了多位业务总监、近40位营业部经理等高级营销管理干部。
　　三年来，为了弘扬长期奋斗、追求卓越的精神，帮助优秀业务员树立良好的品牌形象，公司通过长期荣誉组织的运作和大型业务激励活动的开展，营造追求先进的氛围，成功地建立了一支稳定并且不断发展壮大的优秀业务员队伍。“平安人寿广东分公司明星会”，对年度内在业务发展和组织发展方面作出突出贡献的业务员和营业团队授予荣誉并表彰；“钻石俱乐部”的建立，打造了一支产能稳定的绩优队伍；主管晋升表彰活动，提高组织发展的荣誉感和示范作用。此外，公司还积极推动优秀业务员积极努力争取平安人寿全国系统高峰会、美国百万圆桌精英荣誉（MDRT）和国际品质奖（IQA）等全国性和国际性荣誉，业务员的行业形象得到明显提升，从业的自信心和自豪感也得到显著增强，在社会上起到了成功吸引成功的感召作用，对保险从业队伍的稳定和壮大发挥了积极的作用。
　　平安人寿天河营业区高级业务总监陈立松对分公司的队伍建设深有体会，这位平安广分“十大拓业元勋”将自己的团队命名为“远洋团队”。如今，他的团队整个体系逾1200人，直辖100多人。他说：“在平安工作，我是在快乐工作，享受工作，我希望成为平安人寿华南区第1位资深总监！”而年仅29岁的越秀营业区15部资深业务主任刘小玲，对公司同样心存感激：“我从一名打工仔，到如今年收入逾70万，有专职司机和助理的保险代理人，是平安成就了我！”队伍的健康发展，带来了人力、业绩指标的全面飘红。2007年，分公司人力同比增长了49.6%，并由此使广东分公司一跃成为平安全系统人力第一大机构；截至2008年11月末，人力又较年初成长21.2 %。
　　与此同时，业绩成长也突飞猛进。2007年个险FYP同比增长25.4%，提前75天达成年度计划；2008年截止11月底，FYP累计同比增长36.1%，已提前64天达成年度计划！
　　让人欣慰的不仅仅是业绩的成长，还有队伍收入的大幅提升。三年来，营销队伍的收入累计提升了75%，其中主管的收入累计提升了80%，营业部经理的收入成长更是连续三年保持在20%以上。让胡景平感到骄傲和自豪的是，无论是队伍的绝对收入水平还是提升幅度，平安广分在广东寿险市场上都名列前茅。
　　这就是平安人寿广东分公司队伍象“铁营盘”秘密！
　　破解发展难题，留下铿锵足音。今天的平安人寿广东分公司，正借助管理的魔力，以立意之高、决策之慎、士气之足、发展之足，唱和着中国保险业发展的时代潮声，在和谐发展中谋求更大的跨越，演绎更多的精彩。
　　比天空更远的是勇于探索、不懈追求者的足迹！