最近的金融危机给很多企业带来了严峻的挑战。在未明显好转的经济形势下，很多企业老板通过减编制来快速降低成本成为了“流行做法”，但这种做法存在很多潜在的问题。

　　首先，老板平时对于人力资源本身不够重视，认为人力资源规划很虚，计划没有订单的变化快，有些计划内容难于执行。很多人力资源规划变成了“规划、规划，墙上挂挂，纸上画画”。其实，其原因就在于企业管理者没有充分理解人力资源规划的内容和做法，人力资源规划应该与组织未来的战略发展目标充分链接，根据企业战略发展要求，HR至少需要明确以下的问题，比如：哪些是下一个发展阶段需要的核心人才？哪些人才仅仅做到短期规划就可以了？哪些人才需要制定更长远的规划以更好地吸引、保留和使用？现状和未来要求之间存在什么样的差距？这些差距如何缩短？老板需要明白的是，人才不会从天上掉下来，不是想招聘就能在社会上找到，某些人才需要提前培养。对人力资源提前进行规划可以帮助我们管理风险，避免对人才的盲目投资，以最低的成本获得最适合技能的人才。

　　其次，把人力资源规划单纯的理解成为人员编制控制。其实，人力资源规划更重要的是对人才结构性规划和人才质量（能力）的规划，不是简单的数量层面的规划。

　　举个例子来说，比如某个集团正在经历战略转型，从全面操作型管控模式向战略管控型转变，那么其相应的总部人员结构就会发生变化。全面操作型的总部占绝大多数的是基层员工，处理一些操作类的简单事务，这样的人才结构由高到低是金字塔形的；而战略管控要求下的总部在人员结构上要求更多的是规划类的人才，相反操作类的人才比例会比较低，因此这样集团总部的人才结构通常是橄榄形的。如果单纯控制数量就成了“只见树木、不见森林”的做法了。

　　总而言之，企业要有重新认识人力资源规划的含义，为了更好地指导企业人才的管理，也要制定动态调整机制，通过动态调整提高应对外部环境的变化，提高人力资源规划的指导性。