并购基金的复杂性远远超过直投基金，对于券商来说，面临严峻考验。在《融资中国》采访中，有着各种担忧与疑虑--首先，募集瓶颈，谁都没干过，没业绩，凭什么吸引投资人？其次，谁能做的好？控股管理能管好吗？其三，最后卖得了吗？谁来买？

    券商的优势在于综合业务布局，为直投公司并购业务提供坚实的支持；可在其退出的过程中连接投行、自营和资产管理等业务，多方面受益；证券公司拥有熟悉资本市场运作的人才资源。此外，证券公司在上市公司的并购整合方面还有着得天独厚的资源优势。
　　不过，并购基金的复杂性远远超过直投基金，这对于券商来说，不能不视为一次考验。在《融资中国》记者采访中，人们有着各种担忧与疑虑--基金募集方面，谁都没干过，没业绩，凭什么别人会来投。其次，谁能做的好？控股管理能管好吗？其三，最后卖得了吗？谁来买？
　　不论是难以取得控股权，还是缺乏融资的支持，对于并购基金来说都是硬伤，而国内职业经理人阶层的缺失则成为并购基金发展的不利条件。
　　
    人才桎梏
    券商做并购基金会比其他PE有优势，投行网点都是全国性的，研究也是全覆盖的。诸如退出的路径，投行会更为熟悉，券商并购部很早就已经开展并购中间业务。专业人才比较集中，没有哪一个PE机构会像券商一样拥有上百人的研究队伍。
　　"并购基金人才不是问题，可以内部调整，将投行并购部的调拨到直投公司并购基金部门。原来是投行并购部的人，变成直投编制下就可以了。"上海一券商并购专家表示。
　　不过，并购基金以控股或参股的方式获得目标企业的股权后，对目标企业进行一系列的业务、管理的整合、重组改造，待其盈利提升后再将其股权出售。这就需要对行业、企业进行准确的判断，不仅仅要对该行业进行研究，对该行业的运行周期也要有很深入的把握，还要有退出路径的预先安排。
　　"券商将企业控制权拿过来进行管理，没有这种行业人才。"在《融资中国》采访中有人就表示，做投行的人做并购基金会有优势，但毕竟角度不同，需要一个身份的转换。投行是中介，只做交易结构，包括前期的尽调、风险控制结构设计符合甲方，交易双方认为交易可行，利益实现了，这件事可能就做成了。交易完成，投行的角色就完成了，至于最终是获得价值还是毁灭价值，不做商业判断。但如果作为第三方去投资这个项目，就不是单纯将这笔交易促成，而是价值是否实现，这是商业的核心，和做投行的判断肯定不一样。投行的人对商业价值判断不是特别有优势。
　　券商不擅长之处在于，公司资产运营过程中，如何使得公司产业经营得到提升和改善，包括市场的产品销售、市场开发、供应链的重新打造，企业内部的管理升级、外部采购，这些都是券商的劣势。
　　"可以说，券商人员对监管规则理解，对程序熟悉，对交易更为了解，但真正控制管理一个企业还远远没有达到。投研力量强大，给二级市场投资人看看还行，对于整个行业的理解还是不一样的。"一券商直投负责人直言，这是比较优势，但真正做到，也有很长的路要走。诸如，进入后怎样退出，企业原有核心团队走后怎样对接，业务不能受影响。这与成长性基金不同，只要考虑企业团队不错，跟着做，一旦上市成功，就有收益，且会有对赌保证不受很大损失，IPO是大家共同和监管层博弈，但并购基金不是，这是多方的博弈，和市场博弈。
　　显然，券商不得不面对的一个现实--并购对于产业整合的能力要求非常高，但目前国内绝大多数券商仍需着力培育，这也是一些外资投行面临的困境。"如果券商并购基金长期运营，需要不断改善和丰富并购基金内部人员的结构，不光是金融、财务、法律人才，还需要管理方面的，甚至技术型专家，包括人力资源专家、企业文化专家，跨国并购后的人员整合，像美国还有工会的作用，以此来实现并购基金的竞争优势。这需要不断磨合、运作积累经验。"上述人士表示。
　　多位券商人士表示，团队建设同样需要一个逐步完善的过程。相对而言，原来有并购部的券商转型会快一些，对并购业务比较熟悉，相对没做过并购业务的人会容易一些，但这也只是一个可能性而已。做并购基金一定是针对几个行业，不可能所有行业都做。人员上需要做一个组合，外部聘请管理层、职业经理人，或是未来一个主流方式。有人就表示，目前券商机构越来越依赖集团，而不是个人，在集团的支持下，人才引进并非难事。
　　此外，券商人才面临的另一个难题是，原有激励机制突破不了。"PE实行合伙制，业绩和自己休戚相关，更能兢兢业业，实现利益最大化。但券商这样的激励机制没有，赚钱分给股东还是个人，在操作中动力也是不一样的，优势能否发挥出来这又是一个问题。"一券商直投人士表示。