做好投后管理创造企业价值才是王道

  随着市场竞争越发激烈,越来越多的企业家意识到,一个企业的成长归根结底来自于业务的增长,而非简单地加杠杆和获得IPO估值倍数的增加。可以看到,一些有远见的风险投资、私募股权投资(VC/PE)机构越来越强调投后管理的工作。

  在近日举行的“第十二届中国投资年会·峰会”上,诸多创投界专业投资人认为,无论采取哪种方法,投后管理应该专业化,而且将投后管理向前移,不光是投资尽调,移到发现项目,甚至是到LP融资,把投后管理最长的时间贯穿在投资当中,通过创造价值,获得退出项目较好的投资回报,最终为LP创造价值。

  投后管理

  三种模式对比

  如何做好投后管理?业内莫衷一是。从实践来看,目前业内通常采用的有三种模式。第一种是成立专门的投后管理团队,第二种是投前、投后一体化,第三种是引入外部机构资源。

  在业内人士看来,投后管理实际上是对投资效果的检验,它直接关系到后续退出的时间以及方式的决策问题。

  从自身机构专注于集成电路和信息安全领域投资的特点出发,弘芯投资总经理江薇直言,他们主要采取的是投前、投后一体化的管理模式。在她看来,因为投资经理在开始研究投资项目时,实际上对这一细分领域有深入理解,跟被投企业和创始人、以及各个机构的负责人都有比较深入的沟通。

  除此之外,弘芯投资专门成立了风控团队。江薇认为,投资经理既要管投前、又要管投后,精力会分散。在这种情况下,风控团队会在被投企业的投后管理过程中,给予投资经理支撑和辅助,让整个投后管理工作尽量做到专业化、及时帮被投企业解决问题。

  杏泽资本创始合伙人毛伟雄则分享了他们在生物医药行业的投后管理做法。在他看来,尽管这两年生物医药的风口起来了,估值飞涨,但是实际上生物医药行业的风险也是非常大。“有个‘双十’定律,每一个药从研发到最后产品落地产生收益,是10年、10亿美元。虽然这两年国家除了政策,去年也加入了ICH组织,这个周期会大大缩短,但是相比其他行业还是比较长。”

  在这么长的时间里,毛伟雄认为,作为一家基金和一个投资人,需要做的就是四个字:“用心扶持”。与此同时,要为这些企业做好更多资源的对接。

  昊翔资本董事总经理王轶强认为,投后管理从内容上看有几个方面。从风险管理和运营管理的角度来说,专业化的部分比较合适。但是如果聚焦于企业的增值、价值管理的话,中小型的机构更适合投前、投后一体化的模式,或者在某一些项目上再加一个外部机构一起合作。

  他指出,这主要是考核激励机制的问题,投后的激励机制的考核相对比较难,因为投后的工作很难鉴定是投前投得好,还是市场其他原因导致退出比较好。也有可能是投后做得一般,结果因为其他原因项目发展很好。作为市场化的机构,如果考核激励不太明确,投后管理会形同虚设。

  滨海财富投资合伙人罗敏也认为,投前、投后一体化很有必要,因为每一个项目背后投资经理都倾注了很大的心血,他对这个行业和项目的了解程度要比别的团队更清楚,可以在跟企业沟通过程中获得很多的创造价值和同行业信息。与此同时,滨海财富投资也配置了专业的辅助团队,在上下游打造机会时也会邀请外部专家和中介机构协助。

  投后管理

  要看企业特点

  鸥翎投资合伙人江天一则认为,作为行业基金,比较看重行业的增值服务,所以打法上采取的是前后贯通,尤其在投后注重加码。对于投后工作如何考核、激励的问题,鸥翎投资做了一个创新的尝试。“我们在深圳有一个差不多接近10个人的投后团队,成员是从行业里找的其他公司CEO和二次创业的人,把他们派到所投企业当顾问和高管。”

  兴旺投资CEO熊明旺则强调做投后要帮忙不添乱。兴旺投资设立了一个好的激励机制,挣了钱有很高的奖励,同时对于项目亏损会进行处罚。“如果项目出现了亏损,我们会根据本金比例罚这个团队投资金额的10%~20%。这样会给投资团队非常大的压力,他会当成自己的事情去认真对待每一个投资的项目和投后的每一件事。”

  此外,他指出,人都有惰性,在日常开发过程中都喜欢追新的项目。在这种情况下,兴旺投资在每周的例会上会把投后的项目放到最前面过一遍,在看新的机会之前会先回顾之前透过的每一个项目的进展,从而及时发现新的情况和问题。

  复星锐正资本执行总经理刘思齐指出,公司的投后管理分三个层级,投资经理、基金内部的专业投后人员以及复星集团的投后人员。他强调,投后管理要看企业的特点,看企业目前所处的阶段,是刚成立、发展到一定阶段还是准备退出了。另外,他认为最重要的一点还需要看企业的创始人、CEO是一个怎样的人。“有的CEO主动性比较强,最好的方式就是只给他面上的指导,在关键点上给一些提醒,主要的方向还是他主导。还有一些创始人可能技术能力很强,但是商务能力欠缺,这时候投资经理就应该深入介入到企业管理当中去,包括帮助CEO找合适的合伙人。”

  江天一指出,虽然说是投后管理,但是每一个项目都有一半活在投前干了。而在他们投资这个项目之前,基本上已经把后面的事情想清楚了。他指出,投后管理不单单是公司缺一个CFO就帮他找一个CFO这么简单,往往更在于投前就把公司的短板看清楚,同时对它的经营性策略进行调整,在投前沟通时把调整的方向定下来,然后做的时候通过投后管理,真正把策略性管理落实下去。

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