“冷启动” 成为 PM 争相讨论的焦点。没钱、没流量、没用户，怎么迅速找到种子用户，帮助产品进行迭代?

　　在这篇文章中，百场汇创始人、前艺龙无线业务副总裁沈巍作为导师来到 “PACE 生长仓”，以亲身经历讲述冷启动过程中的注意事项，包括产品形态的选择，B 端产品如何迭代，早期如何通过 ASO(应用商店优化)找到种子用户，中、低频服务如何用 SEO、SEM 完成营销，以及初创公司如何在冷启动过程中推进商业化，验证商业模式。

　　PACE 生长仓以工作坊形式，针对最优秀的创业者，进行细分领域的交流、讲座。PACE = Professional, Assisted, Constructive, Encouraged。

　　我们将会把 PACE 生长仓的每一场工作坊内容变成文字与大家分享。“现在，共享知识才是力量”。

　　由于资金、人力都极为有限，创业公司最初只能采取聚焦的策略，不停地从测试、学习的过程中得到反馈。如果方法论和工作方式选择得当，这种聚焦策略会让创业公司跑得更轻、更快一些。而 MVP(Minimum Viable Product)，即最小可行性产品，就是一种为采取聚焦策略的初创公司量身打造的方法论。

　　相对其他创业公司，百场汇的早期团队搭建比较顺利。在我与合伙人还没有拿到天使投资的时候，就有十几个身边优秀的小伙伴加入我们。但即便拥有这么强的人力资源，百场汇在选择产品形态阶段、以及产品化的过程中也尽量保持克制和节约。

　　和所有创业团队一样，我们也面临过以下问题：应该以何种方式开发产品?要不要雇很多工程师，让他们开发网站?或者和大多数创业团队一样，先做一个 App?面对这些问题，我们坚决执行 MVP 打法。而这种打法的核心，就是在牺牲一部分转化率、受众面的情况下，将产品开发的目的设定为测试用户需求、使用场景客观存在。所以，即便百场汇拥有强大的开发团队，我们还是选择用微信公众号作为第一个产品。

　　“再小的个体，也有自己的品牌。” 微信公众平台这句广告语，充分对应了创业公司的需求。

　　之所以选择微信公众号，除了它的开发成本低，另一个原因是它与百场汇的运营重点——营销紧密挂钩。微信公众号承载着两种属性。第一种属性是媒体属性。通过服务号、订阅号输出内容，用户可以进行分享、传播，达到品牌在社交媒体上的曝光，帮助品牌建设。第二种属性即 Web 属性。从技术层面上来说，微信公众号的后端架构是 HTML5，可以视之为一个简单的移动网页端(Mobile Site)。

　　这两种属性可以让创业公司根据自己的团队优势选择不同的营销方案。如果你的团队中有这样的人：他们或是自带媒体资源：一篇文章分享到朋友圈就能带来很好的曝光;或是在品牌、PR 上有一些行之有效的打法。这种团队可以利用微信公众号的媒体属性做很好的内容运营，用 10W+ 营造品牌。

　　通过团队中的 KOL，微信公众号可以发挥其媒体属性，在早期就开始品牌建设。

　　但百场汇的创始团队主要来自艺龙。我们的优势并不在于 PR、品牌，而是数字营销(Digital Marketing)。因此，我们可以利用微信公众号的 Web 属性，将移动网页端(Mobile Site)嵌入公众号，并通过数字营销手段，包括 SEO、SEM，从渠道中花一些钱购买流量注入到你的产品和服务中。这样做能让你在早期产品还没有发布的时候，用少量的钱买来很多定位精准的新用户，帮助你快速驱动产品的建设。

　　但需要注意的是，对于初创公司来说，虽然数字营销在所有营销手段中效率相对更高，但一味依赖它也会有产生问题。最突出的问题是一旦进入后期，产品的品牌建设(branding)跟不上产品发展的速度后，媒体采购的成本会越来越高。ROI(投资回报)明显降低。

　　通过在微信公众号中采取数字营销的手段，百场汇获取了很多新的用户。在这一过程中，我们不在乎如何提高转换率，也不在乎最初的用户体验，但一定要从最主流的渠道(比如百度)中了解最主流的需求在哪里，产品的主要改进方向是什么。对于初创公司来说，产品、服务很难在一开始就面面俱到。因此，创业公司必须严格遵循 8020 的原则，把最宝贵的资源始终放在 20% 的快速用户增长区域上。

　　创业公司必须严格遵循 8020 的原则，把最宝贵的资源始终放在 20% 的快速用户增长区域上。

　　在将微信公众号的价值榨干后，我们才开始进行下一步：接下来的产品形态是什么?先做网站还是 App?这个问题的答案因每个公司而异。如果产品是偏场景化的应用，可能需要以开发 App 为主。但如果你的服务相对低频，使用场景一般为 PC 环境，那么就需要主力开发网站。由于我们的工程师资源比较多，所以这两件事几乎同时进行。得益于活动场地租赁这一细分市场在当时尚无成熟的移动端产品，我们开发得比较早，所以现在尝到了甜头。

　　B 端软件迭代：确立核心壁垒

　　大多数交易类产品都会涉及到 B 端。百场汇作为一种典型的 C2C 模式，一端是用户(需求端)，另一端是创意性活动场地的运营者(供给端)。虽然场地运营者本质上属于 B 端，但他们的经营条件还都比较简单，SaaS 软件普及率较低。对于整个市场，他们并不比用户拥有更多的知识，更像传统意义上的 C 端。而百场汇的宗旨，就是让这些需求和供给得以连接、撮合、直至达成交易。

　　作为创业公司 CEO，有一个问题思考得越早越好：假设公司得以快速发展，在两、三年后进入成熟期。到了那时，公司真正的竞争力在哪里?核心壁垒是什么?

　　你的核心壁垒是什么?

　　一些创业者会满足于数字的提升，比如今天又有多少营收;对日活、月活的提高感到沾沾自喜。可是如果有一天，一个更大的竞争对手进入了这一细分领域：它的流量比你大，资金比你更多，人力储备比你充裕，你该用自己的核心竞争力应对这样的挑战?你的护城河究竟在哪里?

　　在这个问题上，我很感谢艺龙在过去四五年教会我的经验：对于频次相对较低的产品和服务，最核心的资源是供给端。以旅行行业为例。无论是 Airbnb还是携程，牢牢控制供给端资源能够帮助创业公司建立很强的核心竞争力。对于互联网公司来说，控制供给端资源意味着需要把资源、信息搬到线上来，与商户进行一些深度的合作。Airbnb的壁垒就是对供给端的强力控制。

　　百场汇的策略就很简单。我们提供给商户的后端软件是完全免费的。这些高质量的 SaaS 管理软件，能够帮助他们去管理日常运营，记录订单、库存还有营收，还有 CRM 功能。这些软件会附加很多的增值服务，但本质与百场汇是有关联的。因此，一旦积累大批量用户，让商家习惯使用这些软件进行库存管理、CRM 分析，我们就很难被其他的软件、服务所替代。

　　大多数的创业公司所提供的产品属于中频、甚至低频的服务，很难成为滴滴打车这样现象级的公司。因此，其他中、低频次服务公司的经验，比如旅游行业的携程、艺龙对我们来说意义更大。在过去十年多的时间，携程、艺龙、去哪儿在 OTA 行业中打了一仗又一仗，结局还是以携程胜利而告终。深究其成功的原因，会发现携程将很多酒店资源牢牢地控制在它们内部称为 Affiliation network(分销网络)。因此，我们将控制供给端作为未来发展的重点，而不是单纯地关注签约数量。

　　在确定了开发软件的目的后，我们感到 App 是非常必要的产品形态，因为它能帮助我们覆盖和渗透整个行业。随后我们进行了市场调研，发现针对社会化活动场地运营的移动端服务尚属空白。很多场地主还延续着过去十年、二十年的方式，把信息写在小黑板上。如何用产品打动他们，心甘情愿地成为我们的用户?

　　如何说服场地主放弃这种原始的小黑板?答案是，做他们想要的产品。

　　对于这个问题，我们一样采用了 MVP 方法论来应对。具体的做法是：所有工程师不要开发，产品经理也不要凭空构思。一切回归用户。让用户告诉我们：这个产品最终会长什么样子?

　　凭借百场汇团队对于酒店、旅游行业的了解，我们完全有能力开发出一版到两版 PMS 软件，给商户端使用。但是我们并没有这么去做，因为百场汇不是一个软件公司，不能为了开发而开发。相反，我们是一个服务型公司。服务型公司存活的关键就是找到具体的客户，让他们使用你的服务。使用比安装更重要，但安装比产品发布更重要。

　　因此，我们的核心衡量标准(KPI)就定为：第一版发布时会有多少人使用。为了达成这一目的，我们需要与更多的商户绑定在一起。具体的做法是：产品经理不做原型，只构思想法，并做成方案。然后我带着团队和 PPT 拜访了两百家到三百家的商户，告诉他们百场汇可以如何帮助他们，早期以免费模式进行合作，并询问他们对于产品原型功能的喜好。(关于用PPT进行原型开发的技巧，可以参照峰瑞资本微信公众号往期推送：创业团队如何5天搞定产品设计?Google教你)

　　很多时候我们都知道用户的答案是什么。场地租赁是一个尚未全面互联网化的行业，新产品自然会得到许多正面反馈，对后续开发的帮助也比较有限。但这不重要。拜访商户的另一个目的，是为了建立营销接触，让他成为百场汇的早期用户;持续地获得他们的建议，让用户可以参与到产品开发的过程中。

　　拜访完成后，我们根据用户反馈再做 PPT。回访的时候用 iPad 展示 PPT，给用户一种高保真、甚至想用手去点的那种感觉。但前两版我们没有开发任何一行代码。到第三版的时候，我们才出了一个非常简单的 App 版本，再进行回访。直到所有商户说：“OK，这就是我们想要的东西”，我们再往前推进。

　　在第一次拜访客户两个月后，我们 “迭代” 到第四版，有了真正的 App 产品。在 App 上架当天，我们就在北京本地一百多家商户的移动端上完成了安装。这一数字在后来上升到 4000 多家，使得我们搭建出了真正意义上的互联网 C2C 的架构，信息流通形成闭环。

　　在拥有了高质量的 SaaS 软件服务后，百场汇进一步推进 B 端软件的渗透、覆盖。这样的好处是公司不需要建立太大的运营团队，因为所有的客户都是自己找到商家，商家也会及时处理预定需求。这与一些传统行业的思维有所不同。过去，创业者将精力放在拉客户需求。只要用户进入池子，就投入很大的客服团队，满足客户的需求。但这不利于未来改进服务流程、增强公司核心竞争力。你的资源投入会越来越多，最终结构会变得很臃肿，最后会成为阻碍发展的障碍。

    ASO，获得有效用户的利器

　　早期如何获得有效的客户，是许多创业者都苦恼的问题。以百场汇的经验为例。我们起初有 App，也有网站。对于初创公司来说，一开始并不需要做 CPC(Cost Per Click，基于点击数的广告)、CPA(Cost Per Activation，基于 App 激活数的广告)。之所以有这样的建议，是因为当品牌效应尚未成形的时候，投放广告的转化率会非常糟糕，甚至可能会为了获取一个下载付出近百元的成本。而一般知名互联网公司的获客成本(CAC)基本上仅为 20 块。

　　因此，创业公司在早期需要利用 ASO(App Store Optimization，应用商店优化)获取早期的一些用户，并且依靠这些用户对 App 进行快速迭代，这已经足够了。ASO 优化所需要的关键词不是很多，但需要一定的统计知识，进行关键字大量组合。在早期的时候，我们仅靠 ASO 就能在每天有一百多个用户下载。它已经足够支撑我们早期的产品改进，也让我们感到这个事情有戏。

　　另一个是我在艺龙得到的经验。早期我们在做无线产品的时候，一开始也没有太多的用户。所以我们用了很多的导流措施。无论从任何移动环境访问 PC 站时，都强制跳转到移动网页端，再配合一些促销激励用户去下载。有的用户会在移动网页端进行消费，有的用户会直接成为 App 用户。这个转化率一般是 7、8%，最差也有 4、5%。相对于做 CPC、CPA 广告，这个成本是可控的。

　　强制跳转到移动网页端，可以提高移动覆盖率，为 App 导流。

　　如果进行 ASO 优化后仍然很难获得用户，创业者可能要思考产品是否需要转型或者重新定位。因为你靠早期的口碑、优化都很难获取用户的话，说明产品可能属于以下两个阶段：一个是市场竞争超级激烈，你的公司规模过小，用户无法形成关注。你可能已经错过了快速增长的红利期，需要靠自己非常辛苦地营销。

　　第二个情况是不少创业者认为自己的产品非常棒，还没有人做，但依然没有客户去下载产品。这就有可能在需求层面出问题。做得太具前瞻性，以至于他们没有依托于前期的存量市场，而是直接瞄准增量市场。对于创业公司来说，这一步风险极大。