还没有见到本人，联宇投资基金有限公司（下称“联宇投资”）合伙人曹宸纲爽朗的笑声已经隔着会议室传了进来，听得出他的心情不错。

　　这段时间一直在持续一个项目谈判工作的曹宸纲说，用“忙得四脚朝天”来形容自己的状态一点都不为过。好在项目按照原计划规定的时间完成，这让他暂时松了口气。心情大好的他向记者透了个底，接下来将与这个消费领域的投资项目签订具体的协议，预计3个月后会完成最终的交割。

　　这笔投资将是联宇投资的第36个项目，此前的35个项目中已有30个项目获得退出，目前这些企业总价值超过180亿美元。

　　与在中国大部分做PE业务的投资机构以投少数股权的方式有所不同的是，联宇投资是一家从一开始就要做企业“老大”的并购基金。“我们一直做并购基金，一般会全资进入或是持大比例股份。”他说，这种特性也就决定了需要看得更远一点，企业基本面要更强才行，短期冲业绩是无用的，长期竞争力的改善才是重点。“因为我们的下一个接盘者也是老手。”

　　正因为此，虽然目前只有5个项目没有退出，但曹宸纲坦陈工作强度依然很大，“每个项目的参与度都很深，需要参与企业往前走的每一步。与此同时，还要有时间寻找新的投资标的。”为此，经常到了凌晨两三点，曹宸纲还在跟同事收发邮件，处理相关事宜。

　　“我们是球队的拥有者，而并非只是赌一场球赛的人。所以我的职责是把球队做得更好。”这是曹宸纲对自己投资的定位。

　　从教练到掌舵者

　　从实业走向投资，这在PE界并不少见,曹宸纲也是其中的一个典型，他在加入联宇投资前就有着超过30年的企业管理经验。

　　那一年曹宸纲已经48岁，当时他在香港最大的食品上市企业之一南顺香港有限公司任职董事总经理已有8个年头。曹宸纲感觉到，在带着企业走上轨道的同时自己的学习能力提高得很快，可一旦企业走入稳定发展的阶段，学习曲线开始变得平稳时，他的心里就开始产生危机感。

　　考虑再三，他给自己设定了两条路：继续留在现在的公司，稳定成长，直到退休；或是另外再去一家企业，重复之前的经历做类似的事情。

　　加盟联宇投资做私募是曹宸纲意外之外的选择，转机在于一个猎头的电话。在那个年代私募不是很多人都懂的名词，在接到电话的时候曹宸纲也有点懵，为此电话那头的猎头还建议他去网上搜索一下 “Private Equity”究竟是怎么回事。

　　曹宸纲花了3个月的时间看完了当时关于私募的相关资料，而最终做出决定则花了近一年的时间。朋友的一句话帮他做了决定：“你要么去试个两年，如果不行，50岁还来得及回来再当CEO。”

　　在曹宸纲的眼里，当CEO就像是足球队的教练兼队长，自己喜欢这个运动，踢了那么多年也踢得不错，进球时有人欢呼，把球队从老输球的状态带到成为一支常胜的队伍也很有成就感。但缺憾就在于，如果一直如此，自己一辈子就只会踢球。但是做并购投资就好比是成为球队的拥有者，虽然自己不再是英雄，但去寻找英雄，并让他们获得欢呼，可以获得更广阔的视野以及一种完全不同的历练。

　　曹宸纲承认自己一开始的状态并不理想。“那时我只要一看到企业的问题就总有冲动去跟别人说应该怎么来做，因为摆在他们面前的问题我太清楚了。”他说，“可后来我发现讲这些带来的效果都是负面的，讲多了往往别人不知道该怎么做了。”

　　这才让曹宸纲意识到自己现在的身份已经变了。“看到球队落后了，我就想冲上去跟教练说应该如何来调整阵势，应该怎么来换人。但其实我已经不是那个坐在教练席上的人了，我应该坐在球场包厢里，拥有更广的视野，从全局的角度来思考问题。”

　　曹宸纲坦言，适应这个过程的转变自己挣扎了2年。“参加董事会时我拼命告诉自己一定要少说，不应该告诉管理团队怎么做，而是提供方向让他知道怎么做。”他说在适应这种转变的过程中最大的收获不仅是让自己接触到了更多的行业，也学习了管理的另一层含义。

　　火眼金睛的“老头帮”

　　曹宸纲记得，在2005年他在中国做投资去跟企业解释自己是做并购投资的基金时，很多人都觉得他脑子有问题。“企业就是我的亲生儿子，怎么可能把控制权卖给你。”这是他当时收到最多的回复。

　　为此，在加入联宇投资的前几年，曹宸纲大部分时间在澳洲、欧洲、东南亚等地。也正因为此，前几年几乎大部分的项目都在海外投资，国内几年鲜有一单。但2011年联宇投资在中国市场一下子做了5笔交易，这创了机构有史以来在中国投资的纪录。

　　显然，随着国内观念的转变以及企业发展意识的进步，曹宸纲认为大环境发生了很大的变化，企业的接纳度也开始逐渐提高。

　　但问题也接踵而至。“国外的项目更多的是看模式看团队，但在中国做投资，更多的是一个辨认的过程。连创始人都不想要的企业，你敢接盘吗？”

　　记者在翻阅联宇投资的内部资料后发现，目前在联宇投资的8位合伙人中有4位有多年投行经历，而另4位则在运营企业方面颇有经验。除了曹宸纲外，Ajeet Singh是艾默生亚太区前总裁，Kevin Smith曾是世界级工程和制造企业吉凯恩（GKN）的CEO，Jay Lee则曾在百胜餐饮和百事可乐担任多年高管。

　　曹宸纲向记者介绍，联宇投资基本上单笔投资金额不低于5000万美元，而且不投早期和互联网企业。这不但决定了每个项目都是大手笔，而且也在一定程度上增加了投资的难度。

　　于是，但凡联宇投资有意向接触的项目，都会让有产业和投资背景的合伙人团队联合来做，在这过程中最大的优势就是有一帮曾经管过企业的老头坐镇，曹宸纲甚至戏称自己和其他几个年长合伙人的组合为“老头帮”。

　　“我们的投资方式就是三步：看准公司、帮他们增值、为自己找到退出的通路。”而他自认为，在第一步看准公司，去伪存真、火眼金睛地判断项目质地的能耐上，“老头帮”是有两把刷子的。

　　比如他尤其重视第一、二次与企业的接触。但凡有项目，他的习惯是亲自去公司拜访，而不是坐在办公室等着约见。“能做到一定规模的企业，其团队一定是有视野、有想法的，对业务了解的深度也肯定是不一样。”他说，“去公司拜访能更直观地看到一些具体的细节，甚至于员工的工作状态、生产设备的运作情况等，如果只是用短期手法把企业包装得很漂亮，这些都是通过实际的接触凭过往的经验很快就能判断的。”

　　寻找价值洼地

　　在解决了真伪问题后，那些有发展潜力，并具有强劲现金流业务模式和差异化产品能力，但可能存在一些内部运营短板的企业才会进入曹宸纲的“法眼”。继而才是所谓的如何去增值。

　　他向记者举例，空调国际（Air International）是汽车暖通空调系统供应商，在2010年接受投资之前，他们100%的业务全在澳大利亚，但其发展已陷入瓶颈期，作为某上市公司的非核心业务，其母公司也有意将其出售。曹宸纲看到，对单一市场的过分依赖是其主要问题。

　　于是，联宇投资伺机进入后将其业务主战场迅速拉到了美国和中国，降低最大客户对整体收入的贡献，并拓展新客户。目前，空调国际亚洲业务的收入占比已超过六成。

　　而生产传感器和控制器的森萨塔（Sensata）则是另一个典型。曹宸纲在2006年接触这家企业时发现，空调感应器是他们的主要产品，但它在当时已是一种标准化产品，价格极低且无太大的成长空间。但是，传感器在汽车和商业领域应用市场颇具潜力，而过去10年正是汽车行业成长最快的阶段。虽然森萨塔拥有在传感器产品中开发新技术和应用的能力，但其母公司没有更多的资金给企业用于这块领域的业务发展。

　　看准这一点的联宇投资在介入后，立马驱动与汽车相关的传感器业务的发展，目前在用于汽车驾驶稳定的加速度计产品上，森萨塔拥有60%的市场份额，很多品牌汽车现在内部设计时都需要与森萨塔一同来开发。该企业于2010年在纽交所上市。曹宸纲透露，虽然该项目还未退出，但目前其给联宇投资带来的阶段性回报已超过4倍。

　　“企业发展遇到瓶颈，走向一个岔路，这时有新的股东进入，帮助企业解决问题，进入另一个发展生命周期。”曹宸纲觉得这种收获是做少数股权赚IPO二级市场差价所无法带来的。

　　然而，基金的属性却也决定了联宇投资扮演的只是阶段性的角色。“基金的时间是有限的，从拿到钱到投出去，到改善公司运营，再到把公司卖掉，要在10年的存续期内做完。”他说。为此，在介入企业经营时他会有意识地调整方向，思考企业未来可能对哪些潜在买家拥有价值，事先想好接盘者需要的是怎样的企业，在这个基础上有意识地去改善。

　　但是，如果整个投资行为都按照经验化的模块来操作也不行。曹宸纲说：“投资得敏感于市场需要什么，现在机会确实越来越多，但机会点在不停地变化，要很快做出调整。”他打比方说，自己在10年前就开始对那些以出口为主体的行业投资颇为谨慎，事实证明这类劳动密集型、低附加值的行业在过去几年倒闭了一大批。“投资任何时候都是困难的，看准趋势，不要投在大潮后面，这不仅仅是经验能解决的问题。”getty图