[ 投资规模与增值服务投入度息息相关。投资规模越大，投资风险就越大，投资机构就越需要精心构建增值服务体系，分配更多的资源 ]
　　行业深度调整的趋势愈渐明晰。“练好内功”成为了投资机构对外的一致口径，这其中的“内功”不仅指投资机构本身，也包括对于被投企业的管理。其中一个显着的标志即是随着VC/PE越来越认识到核心竞争力之一的增值服务在激烈竞争中的重要性，他们在放缓投资节奏的同时，把投后管理放到了越发重要的位置。
　　为此，不少投资机构进行了职能部门的调整，设立专职的投后管理部。然而，投后管理可不是那么好做的。
　　清科研究中心的调查显示，活跃于中国境内的VC/PE机构中，仅有16.1%已设立专职投后管理团队。与此同时，有业内人士向记者直言，“投资机构所谓的增值服务在很多情况下掺杂着过多的‘水分’，不少甚至连参加被投企业的董事会会议都没有时间，投资总监定期打个电话，做一些个性化的讨论是大套路，很多机构在人员配备方面捉襟见肘，建立长期系统性的投后服务很难。”
　　难点
　　一位本土人民币基金的合伙人私下告诉记者，自己今年的重要任务之一就是把投后管理部真正搭建起来。他说，自己的团队虽然设立了专职的投后管理部，但部门人员招募不齐，无法配合前端负责投资环节的团队完善投后管理工作。“这个岗位对人才的要求比负责投资环节的都要高，我们想找那些在管理咨询方面有经验的专业人士，但一直招不到合适的人选。”上述合伙人感叹道。
　　一般而言，投资机构的投后管理部起着整体协调的作用。他们往往需要协调合伙人资源、行业资源、全国各地分公司等资源，把所有的资源整合在一起，给企业提供所需的帮助。
　　有意思的是，管理咨询行业出身的专职人员最为擅长的部分就是这些。
　　上述业内人士坦言，前几年行业泡沫堆积时，有不少来自管理咨询公司的从业者纷纷跳槽转投VC/PE，并瞄准了机构的相关投后管理部门，然而当行业泡沫破灭之时，他们中不少人纷纷转回了老本行。
　　某位本土PE合伙人告诉记者，有管理咨询背景的从业人员转行去投资机构比较容易，不仅因为他们的专业知识可以用于前期对拟投项目的判断，而且在后期的被投企业管理上也能体现自己的专业能力。然而，看似容易的转型在真正的具体操作时却会遇到不小的阻碍。
　　“投资机构之所以比较难建立拥有管理咨询经验的投后管理团队其中一个原因在于文化上的差异。”上述合伙人向记者举例，比如投资机构的工作节奏相对较快，对企业的判断首要是关注财务硬指标，但管理咨询行业的工作模式相对周期长，且更倾向于从企业的战略发展这一软指标来判断项目。“投后管理更多时候与前端的投资是一个整体互动的部分，一旦双方无法认同，就容易让这些有咨询管理经验的人发挥不了自身的价值，逐渐在机构里沦为一个‘打下手’的角色，自然也就无法长期留住这类人才。”
　　此外，在上述合伙人看来，组建一支有规模、有能力且有经验的投后管理团队对于机构而言也是一笔不菲的开销。“成熟的管理咨询人才的薪酬并不会比一名有经验的投资总监低，撇去项目分成的退出收益，VC/PE最大收入来源则是每年固定的管理费，这部分投入的增加，势必会削减掉其他部分的收益，不见得每家机构都愿意拨出这笔开支，很多时候他们更看重的还是前端的投资。”
　　另一方面，一般情况下固定薪酬、项目的奖金分成及跟投收益组成了VC/PE机构中从业人员的薪酬。但由于职能的差异性，不少投后管理的团队无法分得项目红利，这也在一定程度上对这些人员失去了激励作用。“其实投资后，被投项目往往需要几年的时间才能退出，投后管理成了之后对被投企业的主要工作，如果这个团队享受不到之后的红利，也就很难全情投入。”他说。
　　破解
　　清科研究中心的调研显示，活跃于中国市场中的VC/PE投资机构在负责项目投后管理的人员配置大致可分为两类：投资团队负责制以及投后团队负责制。其中有近七成为投资团队负责的增值服务模式。
　　在清科研究中心分析师罗玉看来，这一策略的优势在于项目负责人从项目初期开始接触企业，对企业情况更为了解，能够为企业做出更有针对性的咨询和建议。劣势则在于，投资经理需要将精力分散到众多流程中，无法集中精力进行项目甄选。
　　投资规模与增值服务投入度息息相关。投资规模越大，投资风险就越大，投资机构就越需要精心构建增值服务体系，分配更多的资源。
　　“专业化的投后管理团队的建立，是VC/PE发展到一定阶段，拥有足够的投资个数，在专业化分工上的客观需要。规模化运作的基金中，在基金出资人关系管理、被投项目增值服务、项目退出路径选择与设计及相关中介机构协调等层面的事务越来越多，凭借个人力量已经难以周详兼顾，建立专职的投后管理团队进行专业化操作成为现实的需要。”罗玉说。
　　如何尽快地实现这一目标，财晟资本合伙人李志起认为，当前“投资人+咨询专家”的投后管理组合或许是一种较为有效的过渡方式。
　　据他向记者介绍，目前财晟资本组成了6个投后管理项目组，每个项目组负责2~3个项目，每个项目组由1名投资总监和5~6人的咨询专家组成。由于他本身也是北京CBCT品牌营销顾问机构（下称“CBCT”）董事长，通过财晟资本与CBCT捆绑合作的方式解决了机构投后管理人员匮乏的难题。
　　“投资机构与咨询公司虽各自独立运作，但在信息及人员上可以相互交叉共享，咨询公司在发现并培养项目方面有强项，可以给投资机构带来项目源，而投资机构又可以借助投资的企业为咨询公司带来客户，同时借此帮助投资的企业进行系统化管理咨询的投后服务。”李志起说，“两者的互通互动可以高效达成各自的需求。”
　　据悉，在国外优秀的VC/PE往往设有专业的运营团队为企业提供增值服务，有的大型投资机构还成立了专门的增值服务子公司。比如KKR，其能够为企业提供自己的运营咨询师、高级顾问以及投资专业人员，给予运营和管理建议，同时KKR拥有一支行业分析团队，这支团队与运营咨询团队以及高级顾问会对提高企业商业收入和业务等提出规划和建议。
　　另据清科研究中心调研，有54.8%的机构虽未设置专职投后管理团队，但在将来计划设立，专职投后管理团队渐成趋势。
　　在李志起看来，KKR的成功经验或将在未来成为国内VC/PE拓展投后管理职能的主流模式。