2014年业绩优异

　　投研团队实力凸显

　　中国基金报：2014年博时多只基金业绩优异，这是如何取得的？

　　吴姚东：博时基金2014年业绩好，说明博时的投研体系是很成熟的，投研各级管理者是合格的。

　　早期的基金行业是金字招牌行业，发展空间大，收入优厚，而最近5年整个行业面临结构性转型的困难。怎么转？大家很困惑。行业也会关注博时这样的大型基金公司如何转型。

　　2013年，几个因素重叠对博时的影响很大，包括管理层变更、市场业绩压力、“马乐事件”等。到2014年，公司仍面临巨大的舆论压力，但博时的员工非常优秀，顶住了压力，在2014年取得了优异的投资业绩，这说明我们的投研团队是有战斗力的，我们的制度基础也很好。

　　2014年,我们也就投研体系优化做了一些举措：第一，坚持基金经理负责制，加强对投资过程管理，特别是对基金经理风格的管理、对产品净值回撤的管理。第二，加强投研一体化，加强基金经理对研究的评价，让研究更好地服务于投资，包括股票池的分配、风格、交易的支持。第三，加强对投研的考核管理。当时新闻说，博时基金有些研究员调岗、离岗，其中有个人原因，也有绩效考核的原因，还有投研体系架构优化调整的原因。

　　借鉴事业部制和股权激励

　　调整优化组织管理模式

　　中国基金报：最近两年，很多新人加入博时基金，博时如何发挥他们的优势？

　　吴姚东：首先，人才的选、用、育、留在博时有一套标准成熟的管理流程。博时非常鼓励新人实践，不管是我们从海内外直接引进的，还是在博时通过长期培养成长起来的，最终我们希望他们都能够成为这个行业里真正的精英，能为客户真正创造价值。我们一直在扶持大量的新人，这是有案例可循的。2006年博时基金也经历过类似的人才流失、人员流动，但2006年、2007年博时也有一批新人脱颖而出，包括邓晓峰。博时一直非常重视人才队伍的建设，在加强内部培养的同时，也积极从外部引进有潜力的新人。

　　此外，博时基金正在积极研究和借鉴事业部制，也在积极准备股权激励的方案。事业部制解决的是短期激励问题，股权激励解决的是长期激励机制。

　　但是，也必须认识到，单纯靠激励不能解决所有的问题。博时现在需要一大批能够解决问题的人——有足够的主动性、事业心、责任心，以及解决问题的能力。管理的核心在人，考验的是组织的协调管理和激发能力，激励机制是一个重要方面，但不是全部。尤其是在战略转型的过程中，最难的是思想观念和思维方式的转变，达成共识是提升组织执行力和战斗力的前提。我们需要打造一支有共同价值观，有凝聚力、战斗力和执行力的团队。

　　在多元化的同时，我们也一直强调国际化和互联网化，这不仅仅是业务策略的选择，更是组织管理模式的变化，即建立以客户为中心、符合国际化和互联网化要求的组织体系和管理模式。

　　追求有质量的规模增长

　　为持有人赚取持续稳定回报

　　中国基金报：博时是“老十家”基金公司之一，也一直是前十大基金公司之一，但在2014年底，规模退后到第11位，你如何看待这一变化？

　　吴姚东：博时公募规模排名下滑，我有责任。不过，对博时而言，我们最终要看规模、质量、效益的动态均衡，获得有质量的增长。

　　第一，2014年博时总资产规模比2013年增长超过20%。对博时而言，去年是个标志性年份，我们的非公募规模第一次超过了公募，非公募的规模在1200亿元到1300亿元之间。虽然公募排名下滑，但规模仍然是增长的，并且剔除货币基金后的排名是第六，在衡量基金公司实力的代表性指标主动投资股票类基金净值规模方面，博时规模排名甚至由第五上升至第三。

　　第二，规模是竞争性指标，在追求规模的过程中，要把握好规模、质量、效益的均衡发展。纯粹规模只是阶段性的涨落，我们更要关注增长的质量。博时投资业绩大幅提升，博时的投资能力仍然很强，而投资能力是资产管理公司的核心竞争力，博时的核心竞争力在提升。

　　公募排名跌出前十，对博时而言，当然是很遗憾的，但一城一地的得失不是关键，规模增长也不是核心，关键是要真正为持有人赚到钱，获得有质量的增长。我们要往前看，未来三、五年博时会是什么样子？现在你所得到和你所失去的，能否平衡？如果我是短期思维，要保住规模排名，就会去冲规模。如果博时要成为伟大的公司，一定要经历痛苦的嬗变，夯实基础。

　　打造综合性资产管理公司

　　满足投资人多样化需求

　　中国基金报：在大资管时代，资产管理行业的竞争越发激烈，博时基金未来如何构建自己的核心竞争力？

　　吴姚东：公募基金行业去年发生了三个重要变化：第一，跨业跨界跨境的大资管格局正在形成；第二，金融创新不断深化；第三，一些组织管理机制上的共识在逐步形成，比如事业部制、股权激励，以及金融机构的形态。

　　对博时而言，我们需要考虑的是面对跨业跨界跨境的变化，如何打造多元化的投资能力和产品，满足投资人多样化的投资需求。事实上，规模对应不同的资产，有些主动管理业务，并不是规模越大越好，而被动投资、货币资产管理规模则有很大的增长空间。在业务构架上，我们把权益投资部、固定收益投资部、互联网业务部、国际业务部、专户子公司以及被动投资部作为公司的几个重要支柱部门，以此为基础实现业务多元化发展。

　　博时一直研究的是客户和客户的需求。对任何一个资产管理公司来讲，战略问题、机制问题、多元化问题都是重要的，但这些问题最终都指向对客户需求的满足上。我从券商过来，很多业务都做过，我的落脚点不是纯粹的投资管理能力，而是关注客户需要什么样的投资能力，投资管理对应什么样的客户。比如国外更重视多资产、多策略的投资，这也是我们从传统基金公司向现代资产管理机构转型的重点，将是未来基金公司的核心竞争力。

　　基金公司的核心竞争能力在于专业的投研体系、风格化的投资，只有风格明晰的基金经理才能为客户提供多元化的产品。公募基金公司不能靠个人英雄来成就，一定是靠分工管理、流程、机制、投资纪律来支撑。 

　　中国基金报：你对博时基金未来的定位是什么？

　　吴姚东：2014年是基金行业转折年，2015年将是博时基金的转折年，我希望博时未来成为领先的、综合性的现代资产管理公司，资产管理规模达到世界级，成为一个聚集大量高素质人才和专业能力的公司。

　　子公司增长迅猛

　　收入占比激增至近10%

　　中国基金报：博时的海外子公司和专户子公司有哪些进展？

　　吴姚东：博时国际2014年首度实现了盈利，管理资产规模比2013年增长了6倍，客户覆盖了亚洲多个国家和地区，如韩国、泰国、马来西亚、印尼以及台湾地区和香港地区，在欧美也取得突破性发展。在不少国家和地区，我们的规模目前在中资管理机构中排名前列。

　　从专户子公司来看，博时资本2014年总规模增长了20多倍，盈利也非常可观。2014年，子公司在项目创新方面也可圈可点。

　　这两个子公司的收入以前在母公司整体收入的占比不到1%，去年接近10%。

　　中国基金报：一年多以前在漩涡中加盟博时基金，你个人的心路历程是怎样的？

　　吴姚东：我在博时很快乐，当然也面临很多挑战，我和我的同事也会有碰撞，但都是在磨砺思想、看法。博时是很开放的，转型的困难是客观存在的，但大家可以不断碰撞和交锋对资产管理行业与博时未来发展最佳路径的看法，积聚集体智慧不断前进。改革中，有些路指向光明的前景，有的路泯灭在黑暗中。我们必须保持开放的态度。

　　我和董事长、高管团队合作得很好，和员工们也经历了由陌生到熟悉再到信任的过程，我们累并快乐，大家都很尽心尽责。在最困难的时候，有董事长和高管团队的全力支持，有许多干部员工顶住压力坚守责任，我觉得我没有理由不和大家一起全力以赴。

　　对我个人而言，最大的收获是成熟和成长。我是从券商出来的，我经历过2002年到2005年券商业最困难的时期，现在看博时所处的环境，我可以安之若素，这不是什么大问题，博时基金可以凤凰涅槃。只要大家团结一心，共同奋斗，公司一定会趟出一条适合博时的转型之路，关键是不要放弃，大胆创新。