“四大原则”主导超千亿元央企酒店资产重组 2010年11月17日 13:45 据中国旅游研究院估算，央企拥有的酒店数量预计在2500家以上，资产规模超过千亿元。当我们更进一步抽丝剥茧，会发现央企拥有酒店资产涉及的行业众多。面对这场深刻的变革，根据行业的特性与现状，业者建议遵循以下“四大原则”。 　　剥离副业，做强主业，无疑将从根本上提升央企的整体实力，对于酒店业而言，政府与业界共同期待超大规模的以酒店为主业的央企浮出水面，打破中国高端酒店业长期被跨国酒店管理集团高度“垄断”的格局。 　　由于历史原因所致，中国的酒店业长期发展表现出违背市场经济规律的扭曲现象，其主要表现在两大方面。其一，部分完全市场化的酒店处于高度竞争状态，但一些以央企酒店为代表的“隐形”酒店违背市场经济规律的运营模式。其二，所有进入中国市场的跨国酒店管理公司基本上都是纯粹管理，不涉及投资，风险完全在国内业主。 　　眼睁睁地看着大批跨国酒店管理集团在不承担任何经营风险的情况下，每年从中国市场获取上百亿元的管理费，振兴中国酒店业的民族企业迫在眉睫。有业者分析认为，此次全国范围大规模的酒店资产重组，将有可能从深层次上推动中国从酒店投资大国实现向酒店管理大国的转变。 　　据中国旅游研究院估算，央企拥有的酒店数量预计在2500家以上，资产规模超过千亿元。当我们更进一步抽丝剥茧，会发现央企拥有酒店资产涉及的行业众多。面对这场深刻的变革，根据行业的特性与现状，业者建议遵循以下“四大原则”。 　　专业化管理原则 　　选择专业化，还是多元化？这是全世界企业都不得不面对的抉择。不少企业无奈地陷入阿姆雷特式的两难境地，而对于这一基本问题的抉择甚至将影响到企业的生死存亡。从全球《财富》500强的淘汰率来看，20世纪70年代淘汰率为32%、80年代为47%、90年代高达54%，许多实行多元化发展的企业纷纷后退，目前排名前10位中，仅通用电气是多元化经营的。 　　那么，回到酒店业，目前全球的跨国酒店集团几乎都是专业化经营的，并根据市场情况实行多品牌战略。而国内酒店集团几乎没有不是从事多元化经营的，这和跨国酒店集团是一个明显的区别，其利弊得失值得考究。 　　数据显示，目前在美国由集团管理的酒店占到80%，欧洲为50%，但中国酒店业集团化程度不到20%。此次央企酒店资产大规模地剥离重组，将从根本上加速中国酒店业集团化的进程。然而，在这场深刻的变革中，对于中国酒店业而言，尤其是对于有望接收大批酒店资产的央企而言，坚持并加强专业化管理原则，是务必要遵循的“四大原则”之首。 　　市场主导原则 　　作为这场深刻变革的“导演”，国资委明确指出“分离的非主业宾馆酒店将通过国有产权无偿划转、协议转让、市场转让等方式”。其中协议转让、市场转让方式的提出，预示着市场主导原则将得到高度的重视。 　　自国资委要求中央企业全面开展非主业酒店分离重组工作以来，中国航空集团、宝钢集团、中国邮政、中国中铁等多家央企纷纷在北京、上海等地的产权交易所挂牌出让旗下酒店资产。虽然目前市场转让的效果还未明显显现，除中国中铁的四级子公司贵阳明珠饭店100%股权、中国邮政的部分酒店资产成功转让外，其余仍处于未转让出去或延期挂牌的状态。但以市场为主导的原则，无疑将被得到持续地贯彻。 　　分产业管理原则 　　中国国有控股的酒店业和其他产业一样，除了中央企业以外，绝大部分的国有酒店资产都是分地方管理的。而国有资产分地方管理存在一定弊端，一是相对于跨国企业而言，都是地方性的小山头林立；二是每个企业的专业化程度都不高，都是多元化经营；三是造成国有企业和国有控股企业之间的同业竞争、自相残杀；四是影响了国有企业走向全球的步伐，由于攘外必先安内，许多企业在国内尚未取得竞争优势之前，不敢大胆出境。 　　把国有资产从分地方管理改变为分产业管理的好处，一是符合现代化大生产的专业化集中的规律，企业专业化程度大大提高；二是每个大企业都有分布全国的企业，完全符合市场经济的要求；三是基本上杜绝了国有企业的同业竞争，甚至是自相残杀；四是大大增强了国有企业走向全球的能力。 　　如果实施中央和地方的国企进行股权置换，其可行性和可操作性更理想，是中国出现专业化经营的跨国企业的捷径，也是打造中国大型跨国饭店集团的好办法。 　　自主品牌原则 　　酒店集团化是酒店品牌成功的必然结果和外在表现，品牌是集团化的灵魂和核心内容的浓缩符号。中国的酒店管理目前尚缺乏创新精神和本土特色，在品牌建设方面进展不大，难以在世界上独树一帜。 　　纵观世界上真正出名的饭店永远属于那些原创型的本土品牌，国际饭店集团的旗舰饭店无论如何风光，但它的复制品都丧失了魅力。本土品牌还有一个文化特色的优势，因为越是民族的也就越是世界的。 　　目前，本土集团的企业品牌和产品品牌混淆情况严重。因此，在央企酒店资产重组的过程中，务必遵循的另一个重要原则就是自主品牌原则。在资产重组的过程中，务必按照各类酒店的特性，进行品牌梳理与再造。 　　重组背后的谜题 　　对于此次重组将带来的结果，多数业内人士认为还需观察。 　　“国资委的初衷是好的，但是由于酒店市场的特殊性，以及中国作为发展中国家在服务业方面的管理经验和技能等相对落后，其对酒店市场短期的影响还需要进一步判断。”榕资本中国区董事总经理张伟说道。 　　此外，国资委的难处在于，这些酒店资产属于历史遗留问题，优质资产中掺杂着大量债务以及富余人员处置的问题。也就是说，央企非主业酒店资产的出让和接收，并不是简单地把产权一卖了之，而是将其众多历史遗留困难一并转手，更需要出让者和接收者沟通商量。 　　然而，上述问题还只是表征，酒店行业真正面临的尴尬恐怕还来自自身。 　　本土集团自身问题不少 　　本土酒店管理集团自己的优质酒店长期由跨国酒店集团管理，助长了各行各业的新建酒店纷纷聘请跨国酒店集团管理之风盛行，同时反过来又削弱了本土酒店管理集团。建议把国有控股酒店管理公司外聘管理的酒店资产收回，由国资委专业机构直接统一委托跨国管理公司管理。 　　现在，中国经济型酒店给高端酒店上课。 　　最近半个世纪，东方酒店业的两大成功是香格里拉从1971年起步发展到一个全球性高端品牌和中国经济型酒店的初步形成。香格里拉的成功证明了东方人可以创造优秀的酒店品牌，华人可以在全球酒店业发展历史上占有一席之地。中国本土经济型酒店品牌十来年就完全站起来了，跨国经济型酒店品牌在中国的市场份额不到5%。而中国高端酒店的主流已经变成房地产开发加跨国公司品牌，本土品牌日益边缘化，如北京57家五星级酒店中一半以上都是跨国公司品牌管理的。 　　管理差距依旧突出 　　与国际品牌存在的管理差距是接受采访的嘉宾们一致公认的国内企业的短板。他们纷纷表示了提高国内酒店企业管理水平的期待。 　　“可以期待，通过这次的酒店资产剥离，我们能够看到中国酒店管理公司的世界排名向上提升。但是，我们也要清醒地认识到，单纯的扩大资产规模而不提高管理水平，尤其是高层管理人员的运营前瞻性和底层服务人员的自豪感，我们几个大的被明确有酒店业务的央企想具有世界性的竞争力还是有相当长的距离。”张伟说。 　　赵焕焱表示，利用央企酒店整合的契机，反思一下中国酒店管理界的现状，争取通过央企酒店整合来振兴中国酒店管理业，是行业的最大愿望。 　　目前中国酒店业的主要问题包括： 　　管理体制政出多门。多个行政主管部门，包括国资委、国家旅游局、商务部。 　　酒店标准不一。国家旅游局进行2009版国家标准《旅游酒店星级的划分与评定》修订，商务部在组织起草国家标准《住宿业态分类》征求意见稿。 　　星级标准遭遇两重天。在二、三线地方片面追逐高星级；一线城市的精品酒店、设计酒店、经济型连锁酒店等在涉外许可和客房定价两个动力失却后有被漠视的倾向。 　　房价限高不保低。各地有酒店客房房价最高限价但是没有最低保护价。 　　中档酒店处境落寞。很多三星级酒店为主体的中档单体酒店经营水平低于经济型连锁酒店，各配套产品和服务无法形成规模效应而成为酒店运营的成本负担，缺乏与最新酒店的专业设计和发展趋势的沟通。 (中国饭店)