国资运营平台向盛大和巨人学什么 2009年06月16日 13:55 龙武 　各地在建设各种投融资平台的同时，如何以一种开放的心态创新，特别是创新投资之道，是成就真正的“平台”，进而凸显国资国企的引领作用的关键 　　建立投融资平台是近几年来各地国资改革的热点。今年自北京国资经营中心成立后，各地搭建类似平台持续升温，不仅有常规性的城建类投融资平台，也有地产、园林等细分化平台；一些二三级城市也闻风而动，纷纷对外宣称要成立史上最大、功能强大的投融资平台。 　　据国务院国资委专家预测，随着5月1日《企业国资法》进入实施，地方国资委成立的以平台建设为目标的投资公司，还会如雨后春笋般冒出。 　　平台热潮缘何而起？当各地政府不断百亿、千亿地“搬砖头”进行国资大挪腾时，有没有考虑到这些平台是否真正发挥了平台效应？更重要的是，国资改革历经三十年，现在平台风盛行，是否意味着已经找到了国资运营监管的不二法门？ 　　地方投融资平台热潮的背后，是对“淡马锡模式”的追捧，“一千个人有一千个哈姆雷特”，各地国资决策者心中也都有一个“自己的淡马锡”，有的看重每年18%的回报率，诉求点大抵在国资的保值增值；有的看重的是其不受“政府派活”制约、市场化资产运作的便利性；也有人看重的是其有别于行政编制的董事会构成；也有人力图借助淡马锡系列的“信贷工厂”模式来解决中小企业融资瓶颈。 　　随着国有经济布局和结构调整以及国企改制进入新的关键时期，今年5月1日《企业国资法》的正式实施，中央乃至各地都需要类似一个淡马锡式的具体操作平台与之相适应。而以中国巨大的国资存量来看，一个淡马锡控股肯定尚不足以承担起“代表政府持有并管理在国内外各大企业的投资“的职能，只有营造一批淡马锡模式的政府投资控股公司，才能更适合中国的实际情况，这也是各地纷纷翻箱倒柜、左右挪腾的缘由。 　　对此，我们应对这些平台成立的初衷和热情予以肯定，但我们也看到，无论是被称为“重庆淡马锡”的渝富还是号称“千亿淡马锡”的北京国资经营中心，无一不是以平台建设为“融资”开道，重庆市常务副市长黄奇帆当年在成立以渝富为首的8大集团时，就坦承了建立这些平台的三个原因： 　　1。在关系国家经济安全的战略性领域，需要它发挥主导作用； 　　2。在市场信号缺损、市场机制尚不能发挥完全作用的领域，比如在一些城市基础设施、公共设施领域的瓶颈项目，民营、外资投资一时可能还不会来投资，政府手中有了这些投资集团，就可以主动出击； 　　3。在地方政府既不能财政赤字搞项目，又不应直接担保举债搞项目的今天，如何以有限的财力按市场化方法融资，平衡公共项目的建设，也需要它们作为融资工具。 　　由此可见，现在各地平台建设过程中，打下第一根桩的就是“融资”。 　　从国资运营平台的实践而言，目前上海、重庆、天津等地方之先行模式中，国资资本化、资本证券化，成为了其中重要的两个抓手。其中，我们仍不难看出，这些新的模式只是完成了从间接融资向直接融资的切换，归根结底，现阶段诸多平台的建设蓝图还多是聚焦于“融资”上。 　　据《财经》杂志报道，财政部近期对65个城市进行抽样分析，1998年至2004年间城市负债总额年均增长接近40%，远远超过了样本城市13.4%的GDP年均增长率和17.6%的可支配财力增长速度，债务率(债务余额/可支配财力)已经超过100%。其中，城市基础设施建设债务已经成为城市本级财政债务的最主要部分，占本级债务的比重高达到70%－90%，地方政府面临偿债危机。 　　高负债意味着高风险，全球金融危机背景下，4万亿经济刺激方案出台可能引发投资狂潮的猜测已经成为现实。以重庆为例，重庆去年投资是4100亿，今年1到5月份，投资继续以30%的速度飞速增长，预计全年总的投资会有5300亿。但是，综合全国来看，这个比例依然不算高，有的地方投资增速甚至达到60%、70%，而据预测，今年重庆GDP将有6000多亿，而投资就有5000多亿，投资率已经超出80%。 　　从地方投融资平台的融资渠道来看，除了地方财政预算、中央代发的地方债之外，还包括政策性贷款、企业债券和中期票据、银行贷款以及吸引民间投资等多个方面，基本涵盖了融资的主流渠道，而分析平台的投资方向，大多聚集在基础设施领域，尤其以硬件投资为甚。也就是说，各地正在建设的平台正是各地大桥、道路、园区建设的直接资金来源。当我们在肯定这些“坚硬”的投资在刺激经济复苏的积极意义同时，“融资”的多管齐下和“投资”的单一管道的不对称，使我们不免担心“平台”最后变成“水泥平台”。 　　要消除这种担忧，只有“融”“投”结合、“软”“硬”兼顾才能真正发挥平台的效应。 　　同样是平台，盛大和巨人基于平台效应的创新之道，或许可以为各地国资平台提供全新借鉴。陈天桥说，“盛大未来不再做下蛋的母鸡，而是转型运作养鸡场”。2007年7月，盛大开始“三大计划”(18、风云、20计划)，意在完成由一个游戏公司向平台公司的转变：盛大不在任何一家公司中掌握控股权，而这些新兴公司的游戏作品将成为盛大运营平台的重要内容，盛大多年来在客户服务、技术保障、计费系统等方面的积累全部向这些公司开放。截至2009年初，盛大已经向30家中小网络游戏公司投资3亿元。 　　无独有偶，巨人网络今年也开始在公司内部进行“所有制改革”，借助其来发挥其平台效应，公司新上的项目将被直接设立为公司，新公司的股权结构将采取母公司投资51%和研发团队投资49%的方式。虽然巨人网络母公司仍持有51%的股权，但研发团队拥有充分自主权：研发团队可自主确定研发方向、项目进度，自主调配人员和资金使用。除此之外，项目公司还将拥有独立的财权和用人权，不受母公司干涉。 　　对此，我们认为，当前国资运营管理正在逐渐走向资本股权管理，无论是《上海国资》杂志社今年第4期关注的国企EVA考核新制度，还是国资资本化、资本证券化和国企的产融结合，国资国企领域“资本股权化”趋势日益明显。各地在建设各种投融资平台的同时，如何以一种开放的心态创新，特别是创新投资之道，是成就真正的“平台”，进而凸显国资国企的引领作用的关键。另外，“Money is money”是资本市场的准则，在实际操作中，“国有无需国营，民营未必私有”也应该是各地国资平台创新之道可资参考的一个原则。（上海国资） 　　上海国资研究部主任 龙武/文