“上海操刀国资整合须有节奏” SRC-1 2009年11月26日 10:23 黄淑慧 　　专访上海国盛（集团）有限公司董事长施德容 　　东方早报记者 黄淑慧 　　在上海新一轮国资国企改革的浪潮中，国盛集团应运而生。作为与上海国际集团并驾齐驱的“双平台”，国盛被定位于以非金融为主、金融为辅的资本经营公司。 　　在过去的一年多里，国盛集团频频出手，已经渐入佳境：2008年5月，国盛集团出资现金50亿元，入股国家大飞机项目，占中国商用飞机有限责任公司总股本的26.32%。2009年1月18日，参股中航商用飞机发动机有限责任公司，占总股本的15%。2009年6月，与上海城建集团共同出资22.5亿元人民币，成立上海基建，国盛占股40%。8月17日，国盛集团和里昂证券签订了合作谅解备忘录，共同发起一支私募股权人民币基金。10月16日，国盛又明确将以20亿参与上海医药“三合一”资产重组。 　　昨天，上海国盛（集团）有限公司董事长施德容接受早报记者专访，详细解读了国盛未来的航向。 　　构筑三大平台 　　东方早报:在这一轮上海国资国企改革中，国盛集团的角色定位是什么？ 　　施德容：很多朋友碰到我就问我，你这个公司是什么公司？我告诉他们，这是上海国资委下属的资本经营公司。 　　国盛集团是在2007年9月上海市政府批准成立的，在原有几个投资公司的基础上，市委、市政府进行重组，成立了国际集团和国盛集团。翻开我们工商登记营业范围当中的第一句话，国际集团是以金融为主、非金融为辅的集团公司，而国盛集团是非金融为主、金融为辅的资本经营公司。 　　去年上海出台了《关于进一步推进国资国企改革发展的若干意见》，除了要培育一些主业明晰的产业性集团之外，非常重要的一点是要培育两、三家资本经营公司，帮助企业主业资产证券化，帮助辅业剥离，帮助处置不良资产。国盛正是在这样的形势下应运而生。 　　东方早报：具体而言，国盛主要发挥哪些作用？ 　　施德容：既然是国有的资本经营公司，那么主要是为国有资产或者国有企业的改革发展服务。同时，也是为上海调整结构、促进转型来服务。还有上海最近非常强调高新技术产业化，我们也在这其中进行服务。 　　具体来说，我们的重点是形成几个平台：第一是投资平台，比如说我们投资了大飞机公司和发动机公司，投资了上海基建公司，这是我们在主业上的一起参与和推动。第二个平台是资产运作平台。有些资产划拨到了国盛集团，我们就确定一些原则，有的要进，有的要退，有的则要留，按照进、退、留的原则进行资产的盘整、整合。第三，我们同时也是国资国企改革中的融资平台，我们希望通过市场化的手段，募集更多的资金，借助金融工具来帮助国资、国企改革，帮助上海产业调整。 　　东方早报:您提到的服务上海高新技术产业化，国盛采取了哪些措施? 　　施德容：我们专门有一笔10多个亿的资金可以循环使用，类似于高新技术产业引导基金，有四种方式支持高新技术产业化项目，可以是贷款贴息，也可以是无息借款，可以是资本金入股，也可以是无偿补贴。到目前为止，我们已经支持了25个项目，项目都是在新能源、交通、大型设备、生物医药等方面，这些项目已经申请了600多个专利，400多个专利被受理，现在25个项目的销售额已经达到了700多亿。 　　另外，我们也在探索设立风险投资基金，和社会资本结合起来，对产业化过程中的，或者在上市前需要资金帮助的，进行一些支持。 　　东方早报：国盛的未来愿景是什么？ 　　施德容：我们是一个国有企业，但采取的是国际化的、专业化的、市场化运作的思路。我希望通过两、三年的努力，成为一家投融资能力非常强的、有创新能力的、有激情的，并且有一定社会影响力的资本经营公司。 　　“进、退、留”三字管理 　　东方早报：对于旗下的蔬菜集团、家化集团、建材集团等资产，国盛的经营思路是什么？ 　　施德容：这些资产划拨进来之后，我们采用“进”、“退”、“留”管理。什么叫做“进”、“退”、“留”，我们在实践当中也归纳了一些原则，主要有三条：第一，资产是不是朝阳产业？是不是在这个行业领域中名列前茅的，有发展的？第二，我们有没有条件，有没有团队来从事这个事业？第三，这样的业态是不是适合我们国资拥有或者阶段性拥有？ 　　按照这三条原则，我们来考虑手上的这些资产是“进”是“退”还是“留”。符合这三条的，我们在资金上、在人力上会全力以赴把产业发展上去，并且通过重组、并购，往资产证券化道路上推。如果不符合这三条，原则上就是退。 　　当然退也有时机问题，是否是水到渠成，是否有历史遗留问题，还有我们每年处置资产也有一个节奏，不是一年内全部卖光。根据这种种情况，有可能要等时机再“留”一段。 　　东方早报：我们在哪些领域“进”？哪些领域“退”？ 　　施德容：根据我们现有的资产，我们要在两方面“进”，一是建材集团今后是向新材料和新能源集聚，主要是风力发电叶片、太阳能发电、太阳能发电薄膜玻璃等业务，我们要帮助他们走得更好：第二个，蔬菜集团从刚才的几个原则来说，肯定是“进”的，是要发展的。蔬菜集团在上海占到了80%的蔬菜交易量，不仅是一个优质资产，更重要的是和百姓生活息息相关。 　　在“退”的方面，不符合三个原则，我们都要退出。我们旗下一共有300多家公司，大概有160多家公司需要清理，我们今年已经退出了80多家壳体企业、亏损企业、辅业企业，处置资产39亿。 　　另外，在不良资产的处置上，我们也尽己所能，用资本运作的方法来解决问题。比如说最近我们和华融资产管理公司共同买进了资产包，帐面40多亿，有900多项债权;和信达资产管理公司共同买进了22亿，有200多项债权。我们经过资本化的运作，特别是和相关国有企业一起商量来处置，以促进其“轻装上阵”。 　　东方早报：那家化集团，是进，是退，还是留？ 　　施德容：对于家化，是既“进”又“退”，企业要发展，肯定要“进”。是不是要退出，由国资改革进展来决定。(东方早报）